Comment évaluer un projet d’innovation ?

Dans ce billet, je lançais l’idée d’une réflexion collective sur les indicateurs de l’innovation. Afin d’alimenter la discussion et engager le débat, je propose de brosser un petit état des lieux en relation avec l’évaluation d’un projet d’innovation.

  • Et vous, dans votre contexte, comment évaluez-vous vos projets d’innovation ?

 Réagissez sur LinkedIn

Évaluer un projet d’innovation

Un regard multidimensionnel

Shenhar et Dvir, cités par Lenfle (Lenfle 2012), ont proposé de mesurer le succès d’un projet à travers un prisme multidimensionnel, qui tient compte de son efficacité (coûts, qualité, délais), de la satisfaction du client et de l’équipe projet, ainsi que les impacts directs (financiers et qualitatifs) et indirects (préparation de l’avenir).

En se basant sur la théorie C-K, Lenfle (Lenfle 2012)a identifié 4 types de résultats pour les projets d’exploration, qui finalement, complètent les indicateurs d’impact décrits par Shenhar et Dvir :

  • Des concepts qui après une phase de développement, deviennent des produits à commercialiser (impacts directs)
  • Des concepts explorés mais dont le développement est mis en suspens (impacts indirects)
  • Des connaissances nouvelles qui peuvent être re-utilisées pour d’autres produits (impacts indirects)
  • Des connaissances nouvelles, non utilisées, mais intéressantes pour d’autres produits (impacts indirects)

V2OR, 4 critères pour qualifier un projet de conception innovante

Le Masson, Weil et Hatchuel (Le Masson, Weil, et Hatchuel 2014) parlent de « performance du projet de conception innovante » en se basant sur la théorie C-K.

Pour eux, le résultat d’un travail de conception innovante vise à la divergence, à l’augmentation et à l’enrichissement des solutions potentielles. La règle essentielle pour eux est « l’expansion » des Concepts [C] et des Connaissances / Knowledge [K].

Ils proposent 2 mesures pour les concepts C :

  • Variété des solutions proposées. Elle se réfère au nombre de partitions (divergences) mais aussi à leur complexité (une chaîne longue est probablement plus variée qu’une chaîne courte)
  • Originalité des concepts proposés. C’est le nombre de « partitions expansives », c’est-à-dire les concepts qui ajoutent des attributs nouveaux (exemple : un métro « estival » est plus original qu’un métro « lumineux »)

Ils proposent également 2 mesures pour les Connaissances K :

  • Valeur. Il s’agit de la capacité à « créer de nouvelles connaissances sur les parties prenantes et leurs attentes, multiples et parfois inattendues … c’est donc la capacité à identifier un nouveau critère d’évaluation ». Par exemple, disposer des attentes des riverains du métro (et pas seulement celles des usagers et de l’exploitant) enrichit la base de connaissances
  • Robustesse. Elle représente le niveau de maturité des connaissances dont on dispose pour une solution donnée. Par exemple, proposer un ticket de métro électronique (vs. ticket magnétique) sera robuste si l’on creuse notamment la question de la fiabilité de cette voie. La robustesse « s’accroît lorsque de nouveaux principes techniques sont identifiés, ie la liste des solutions potentielles s’enrichit ».

Ainsi pour les auteurs, « Variété, Valeur, Originalité, Robustesse (V2OR) constituent des critères alternatifs aux critères Qualité Coûts Délais » traditionnellement utilisés en gestion classique de projet.

Maniak, Midler, Lenfle et Le Pellec-Dairon (Maniak et al. 2014) introduisent une double notion :

  • Création de valeur potentielle, pour définir les ressources et les compétences bâties pendant un projet d’exploration qui peuvent être utilisées par la suite pour créer un réel avantage économique
  • Réalisation de valeur, en tant qu’activité de réactivation des valeurs potentielles au service de projets de développement de nouveaux produits

Cette approche renforce la notion d’impacts indirects de Shenhar et Dvir, en montrant l’importance de l’utilisation opérationnelle pour un nouveau produit.

Qu’une exploration produise des concepts et connaissances potentiellement intéressants est une chose. Il en est une autre de les exploiter et de les mettre en œuvre dans le cadre d’un projet d’innovation à venir. On parle alors de « lignée de projets »

Le cas des lignées de projets

Le Masson, Weil et Hatchuel (Le Masson, Weil, et Hatchuel 2014) ajoutent qu’un processus de conception produit des connaissances et des concepts en excès. « Ces connaissances ont été produites pour le projet considéré mais ne sont pas nécessaires.

Par contre, ces informations sont utiles pour de futurs projets ». Ils parlent de lignées d’innovation pour évoquer les projets qui utilisent des concepts et/ou connaissances produites précédemment puisque « les connaissances acquises et les concepts énoncés constituent des ressources pour les conceptions ultérieures ».

Lenfle (Lenfle 2012) confirme ce point en se basant notamment sur la littérature : « les projets produisent davantage que ce qu’ils livrent ». Cependant, « l’analyse de la contribution d’un projet aux projets à venir est rarement menée ».

Ce dernier point est donc essentiel : l’évaluation d’un projet d’innovation doit donc se faire dans la durée, bien au-delà de la vie propre du projet. Point intéressant sur un plan théorique mais bien difficile à opérationnaliser.

Silberzahn (Silberzahn 2015) dans « relevez le défi de l’innovation de rupture » définit « l’innovation de rupture comme un agent de transformation d’une industrie … elle introduit de nouvelles dimensions et de nouveaux critères de performance qui ne sont pas présents dans les produits existants ».

Il explique que la « rupture est un processus, pas un évènement … la rupture met du temps à produire ses effets … ses conséquences ne sont visibles que longtemps après son émergence et se poursuivent pendant des dizaines d’années ».

Les liens, tant avec la notion de « processus » de conception innovante et de « lignée d’innovation » sont donc établis.

Lui aussi, Silberzahn (Silberzahn 2015) affirme qu’il faut, pour chaque projet visant à créer une rupture, mettre en place un système de mesure qui soit :

  • différent de l’innovation continue (= conception réglée en langage C-K)
  • et propre à chaque projet (défini par chaque équipe projet et négocié avec l’entreprise)

A vous de partager votre point de vue !

  • Et vous, dans votre contexte, comment évaluez-vous vos projets d’innovation ?

 Réagissez sur LinkedIn

Ce billet devrait également vous intéresser : Évaluer l’innovation, qu’est-ce que cela veut dire ?

La suite, c’est ic !

Publicités