Accompagnement stratégique

L'art de coopérer ensemble

Accompagner la mise en œuvre de la stratégie

Une stratégie d’innovation fixe les grandes orientations stratégiques en matière d’innovation, de façon à développer son marché traditionnel, ancrer son positionnement et également de développer de grands projets innovants.

Elle doit être définie sur la base d’un cadre d’analyse éprouvé et rigoureux. Accompagner l’innovation implique de savoir s’adapter à chaque situation et d’utiliser les outils les plus adaptés aux besoins.

Exemples d’utilisation :


Etude d'un cas réel

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Anbidextrie, exploitation et exploitation


Diagnostic des pratiques et des performances en matière d’innovation

Pour disposer d’une analyse systémique de la gestion de l’innovation, j’ai bâti un outil fixant les quatre angles d’étude de toute situation :

Modele-fonction-innovation

1.    Intrapreneuriat

En interne, au sein de l’entreprise, accompagner l’innovation sert de catalyseur des énergies entre les équipes. Cette fonction joue le rôle de communicant interne, d’évangélisateur. Elle est ainsi un agent du changement, dont le but est d’inciter à davantage de collaboration pour innover.

Avec ses salariés, l’entreprise fait appel à ses propres ressources, curieuses, engagées et prêtes à collaborer, et pour certains, à terme, capables d’intraprendre, c’est-à-dire de prendre spontanément le leadership dans de projets innovants.

2.    Innovation ouverte

En externe, la fonction d’accompagnement des projets innovants joue le même rôle avec les partenaires extérieurs à l’entreprise. En associant des partenaires extérieurs, tels que les clients, des utilisateurs, des fournisseurs et même des universités, laboratoires ou start-ups, l’entreprise se lance dans l’innovation ouverte. La vision ultime sera de disposer d’un mode d’innovation basé sur le partage et la coopération entre des acteurs économiques n’appartenant pas forcément à la même entreprise.

Intrapreneuriat et innovation ouverte constituent donc les deux premiers domaines-clés de l’accompagnement de l’innovation. Ils témoignent du rôle de coordination et d’interface qu’il est nécessaire de jouer avec l’ensemble des parties prenantes, tant en interne qu’en dehors de l’entreprise.

3.    Transformation

Transformer plus ou moins fortement son modèle d’affaires, faire évoluer son offre, proposer de nouveaux produits, se distinguer par un modèle d’affaire entièrement nouveau notamment basé sur les possibilités offertes par le numérique (digitalisation) font partie des problématiques de cette composante.

4.    Acceptation

En contrepoids, si proposer un service radicalement nouveau peut sembler alléchant, qu’en est-il de son acceptation par les clients, les acteurs et influenceurs du marché et la société en général ? C’est tout l’enjeu d’un management responsable de l’innovation, véritable responsabilité sociétale que l’entreprise doit intégrer dans son processus d’innovation.

Contribuer à anticiper les impacts directs et indirects des innovations, sans précautionnisme ni pusillanimité mais dans la nécessité de développement de l’entreprise.

Transformation et acceptation, quant à eux, insistent sur la finalité principale de l’innovation : favoriser la rencontre d’une idée, techniquement possible et d’un marché, économiquement prêt à l’acquérir.

Ainsi, les 4 dimensions présentées ici montrent toute la complexité de l’accompagnement de l’innovation.

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