Si l’innovation est cruciale pour la croissance et la viabilité des organismes, le management des opportunités et des idées est au cœur de ce processus.
Cet article se concentre sur les premières étapes de l’innovation. Comment créer de la valeur à partir des opportunités et des idées malgré les incertitudes ?
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Problèmes courants en gestion de projets
Seulement 12% des projets sont réalisés dans les délais et le budget prévus, ce qui signifie que 88% des projets déraillent. Les principales raisons incluent un mauvais calibrage initial des projets et une mauvaise analyse des opportunités.
Par exemple, 30% des projets sont abandonnés avant d’être lancés, 30% dépassent le budget prévu, et 50% dépassent le délai prévu. Ces statistiques montrent que le problème est réel et partagé.
Un exemple concret est le projet de commercialisation d’un engin pour tracter les avions sur les pistes d’aéroport. Ce projet a coûté des dizaines de millions d’euros pour construire un prototype, mais n’a pas réussi à vendre une seule unité.
Le problème : Les compagnies d’aviation pourraient économiser du carburant. Mais l’aéroport devait acheter l’engin. Pour que l’aéroport puisse facturer un supplément pour justifier l’amortissement de ce nouveau véhicule, il fallait augmenter les taxes d’aéroport, ce qui était un sujet tabou.
Car l’innovation se caractérise par l’accumulation d’incertitudes.
Les inconnus dans un projet peuvent être technologiques, de marché, organisationnels, de ressources, de parties prenantes, réglementaires, ou de réseau. Par exemple, une inconnue technologique pourrait être de savoir si on peut fabriquer un objet dans la taille voulue avec le niveau de performance requis. Une inconnue de marché pourrait être de savoir comment les clients sont prêts à acheter un produit et à quel prix.
Contrairement au risque, qui est une situation future dont la probabilité peut être évaluée – probabilité et gravité par exemple – une incertitude est une situation qui n’obéit pas à des lois mathématiques. Ne disposant pas données historiques ou comparatives, aucun calcul ne peut aider réellement à la compréhension.
En innovation, on se trouve dans l’incertitude et non pas dans le risque. Car on ne sait pas évaluer quantitativement un phénomène qui n’existe pas encore.
Et l’incertitude est, pour les humains, source d’appréhension.
Comme l’explique Anne Dufourmantelle dans son Éloge du risque, l’incertitude est ce dont la névrose a le plus horreur. Toute notre organisation – individuelle et collective – consiste à faire barrage à l’inattendu.
« L’inconscient est un GPS qui intègre toutes les données de votre généalogie, de votre enfance et de ce que vous avez vécu. Il vous indique des chemins et des routes qu’il trouve plus sûrs ou moins encombrés. Si vous lui donnez un itinéraire ou un lieu inconnu, il va tout faire pour que vous n’y alliez pas parce qu’il y a trop de risques.
Par contre, ce qui est sympathique avec l’inconscient c’est que, de la même manière qu’un GPS, il va intégrer la nouvelle route la deuxième fois, il va y aller. L’inconscient fonctionne dans la répétition.
Cette capacité à l’inattendu, c’est quelque chose qu’il faut trouver dans l’aptitude à être au présent. Et le lâcher prise est fondamental. Le lâcher prise n’empêche pas la vigilance. Au contraire, il l’appelle. Le risque met sur le qui-vive, puisqu’il y a du danger. Cela met en éveil.
Il faudrait lutter contre les deux piliers de la névrose qui, pour éviter l’inattendu, se repose à 90% sur deux grosses ficelles.
La première, « la vie commence demain » . C’est-à-dire qu’elle vous dit : « Oui, bien sûr, on va changer ci et ça ». Elle est très accommodante, la névrose. Elle veut bien changer, mais pas tout de suite.
L’autre ficelle, c’est le tout ou rien. « C’est noir ou blanc ». D’où l’idée qu’il n’y a pas de petit choix, comme s’il n’y avait pas de gris entre les deux. Or, dès que vous commencez du gris, vous amorcez quelque chose. »
L’astuce : saisir la nature particulière de l’innovation en tant que phénomène exploratoire.
Le processus d’innovation constitue un ensemble d’étapes qui vont permettre – parfois – de passer d’idées plus ou moins nouvelles à des produits, services ou procédés adoptés par un marché. Rien de moins que l’exploration de terres inconnues.
En situation d’exploration, on ne sait pas exactement ce que l’on cherche, puisque l’objet même de l’exploration est de le définir. Il ne s’agit pas de converger vers un objectif ou de réaliser quelque chose pour un client puisque l’utilisateur n’est pas identifié avec certitude.
Au contraire, il s’agit d’acquérir des informations pour obtenir des résultats provisoires et de bifurquer, le cas échéant, vers de nouvelles zones d’investigation.
Garel et Rosier définissent l’exploration comme la production et le rassemblement d’un ensemble de connaissances et de concepts sur un sujet mal délimité afin d’orienter l’action d’un collectif.
Sylvain Lenfle a quant à lui cherché à caractériser davantage ce processus exploratoire à l’aide de cinq critères :
- Des projets émergents et stratégiquement ambigus au sens où ils divisent l’entreprise et créent des clivages et des oppositions entre les opposants et les défenseurs du projet ;
- Une démarche proactive de l’entreprise ne s’appuyant pas sur une demande formelle d’un client ;
- Des difficultés à spécifier le résultat du projet. Si le nouveau produit à lancer semble être naturellement la cible finale, la quantité d’incertitudes à lever implique un découpage plus fin des jalons à franchir, comme le développement de concepts, la réalisation d’expérimentations apprenantes et la mise au point de prototypes progressivement plus élaborés ;
- L’exploration de nouvelles poches de connaissances, bien entendu dans les domaines scientifiques et technologiques et surtout auprès des usages, des utilisateurs et des modèles d’affaires alternatifs ;
- Des horizons temporels multiples. Ces projets peuvent donner l’illusion d’un horizon lointain, nous laissant croire à tort que nous disposons d’un temps abondant pour les démarrer. Cependant, les occasions de les initier sont en réalité rares et éphémères. L’urgence est, d’une certaine façon, masquée.
L’innovation est donc le résultat d’une démarche progressive, itérative et expérimentale.
Ce processus, nécessairement collectif tant il fait appel à des compétences larges, s’organise le plus souvent autour de finalités qui se précisent au fur et à mesure, chemin faisant.
Cette spécificité incite donc à s’engager dans une démarche d’exploration de possibilités, faite d’allers-retours et de bifurcations.
Bienvenue dans le monde du management de l’innovation !
innovecteur 