ISO 56001 peut-elle devenir le référentiel international de gouvernance de l’innovation?
Avec une norme qui, dans sa forme actuelle, ne sait pas encore réellement orchestrer les méthodes qu’elle prétend pouvoir héberger, le problème d’ISO 56001 n’est finalement pas ce qu’elle contient, mais ce qui lui manque.
Et si le problème d’ISO 56001 n’était finalement pas ce qu’elle contient, mais ce qui lui manque ?
ISO 56001 a potentiellement une carte à jouer que peu de référentiels peuvent revendiquer : devenir la couche de gouvernance commune capable d’articuler Design Thinking, Stage-Gate, Lean Startup, Agile, TRIZ, Open Innovation et bien d’autres approches sans chercher à les remplacer.
Mais cette ambition change les règles du jeu.
Car un véritable méta-cadre ne peut pas se contenter de fournir une architecture générale. Il doit permettre de positionner les méthodes, démontrer leur articulation, évaluer leur usage réel et mesurer la maturité des organisations.
Trois précédents – ISO 9001, ISO 31000 et COBIT – montrent que plusieurs chemins sont possibles. Ils montrent aussi leurs pièges.
Alors posons franchement la question : ISO 56001 est-elle déjà le référentiel de gouvernance dont l’innovation avait besoin ou doit-elle encore profondément évoluer pour le devenir ?
La réponse pourrait bien être : oui pour le rôle… mais non pour le référentiel actuel.
ISO 56001 COMME META OUTIL DE GOUVERNANCE
Pour argumenter sérieusement l’évolution souhaitable d’ISO 56001 vers le rôle de couche de gouvernance commune, trois trajectoires de normes ou référentiels existants sont particulièrement instructives.
Pourquoi eux ?
Parce qu’ils ont chacun résolu — ou raté — une partie du même problème.
- Comment créer une architecture commune sans tomber dans la bureaucratie ?
- Comment intégrer des approches différentes sans les remplacer ?
- Comment éviter que la conformité devienne une fin en soi ?
- Et surtout : comment transformer un référentiel en véritable outil de gouvernance ?
1. ISO 9001 et l’Annex SL (2012): La structure ne suffit pas
L’évolution la plus directement comparable est celle qui a produit l’Annex SL, aujourd’hui Harmonized Structure, introduite en 2012 par l’ISO pour donner à toutes les normes de système de management — ISO 9001, 14001, 45001, 27001, etc. — une même architecture en dix clauses, un même vocabulaire.
C’est exactement le mécanisme qui permet aujourd’hui à ISO 56001 de s’arrimer à d’autres démarches.
Et ce n’est pas un hasard : ISO 56001 est nativement construite sur cette structure.
Mais l’Annex SL, à elle seule, n’a pas suffi à éviter un problème documenté de longue date sur ISO 9001 : l’adoption cérémonielle plutôt que substantielle.
Meyer & Rowan (1977, American Journal of Sociology) ont posé le cadre théorique : les organisations peuvent adopter des structures formelles comme des mythes institutionnels, sans toujours les coupler à la pratique réelle – phénomène de decoupling.
Boiral (2003, International Labour Review) l’a montré empiriquement sur ISO 9000. Sa typologie distingue les intégrateurs cérémoniels, les enthousiastes qualité et les dissidents parmi le personnel d’entreprises certifiées.
Autrement dit : la certification peut masquer une hétérogénéité considérable des pratiques réelles.
Heras-Saizarbitoria & Boiral (2015, International Small Business Journal) sont allés plus loin en montrant, sur 65 entretiens dans des PME espagnoles, que cette adoption symbolique répond souvent à des logiques internes plutôt qu’à la seule pression institutionnelle externe prédite par le néo-institutionnalisme classique de DiMaggio & Powell (1983).
La leçon pour ISO 56001
La leçon utile vient notamment de Biazzo (2005, Total Quality Management & Business Excellence). Face au problème de conformité cérémonielle, l’ISO n’a pas seulement fait évoluer le texte de la norme.
Elle a progressivement fait évoluer la méthode d’audit elle-même.
On passe ainsi d’un contrôle essentiellement documentaire : « Avez-vous une procédure ? »
vers une évaluation davantage orientée vers les processus et les résultats : « Cette pratique produit-elle réellement l’effet recherché ? »
C’est un point directement transposable à ISO 56001.
Une structure commune ne suffit pas à faire d’ISO 56001 une couche de gouvernance crédible si l’audit reste essentiellement un contrôle de présence d’une politique plutôt qu’une vérification de l’usage réel des méthodes qu’elle est censée héberger (Design Thinking, Lean Startup, Agile et toutes les autres).
La vraie question devient alors : sont-elles réellement utilisées et produisent-elles les effets attendus ?
2. ISO 31000 — renoncer à la certification pour rester un cadre d’intégration
Second précédent, plus radical : ISO 31000.
La norme sur le management du risque, publiée en 2009 et révisée en 2018, a été délibérément conçue comme non certifiable.
L’ISO le dit explicitement : la norme fournit des principes et un cadre destinés à être comparés, benchmarkés et intégrés, pas audités selon une logique pass/fail.
Ce choix lui permet de rester compatible et de s’articuler avec des référentiels sectoriels hétérogènes :
- COSO dans la finance ;
- ISO 27005 en cybersécurité ;
- AS/NZS 4360, dont elle est directement issue ;
- et d’autres cadres spécialisés.
ISO 31000 n’essaie pas de devenir le concurrent de ces référentiels. Elle cherche à fournir un cadre suffisamment général pour pouvoir les intégrer.
La leçon inconfortable pour ISO 56001
ISO 56001 a fait le choix inverse en 2024 : elle est devenue certifiable.
Et c’est précisément là qu’apparaît une tension structurelle.
- D’un côté, la certification peut contribuer à la diffusion et à la reconnaissance internationale du référentiel.
- De l’autre, elle crée un marché de la certification, avec ses organismes, ses consultants et ses formations.
La logique de promotion du certificat peut alors entrer en tension avec la neutralité d’un cadre qui devrait permettre à des méthodes différentes de coexister.
ISO 31000 n’a pas ce problème de la même manière. Il n’y a rien à vendre sous la forme d’un certificat.
La question devient donc incontournable : Une norme peut-elle réellement jouer le rôle de méta-cadre neutre tout en étant elle-même un objet de certification ?
3. COBIT — l’intégrateur qui publie ses propres correspondances
Le précédent le plus proche de l’intuition développée ici n’est cependant pas une norme ISO.
C’est un référentiel de gouvernance IT COBIT, développé par ISACA.
Depuis sa version 5 (2012), son objectif affiché est explicitement d’intégrer les grands référentiels et d’aider les parties prenantes à comprendre comment les différents cadres, bonnes pratiques et normes se positionnent les uns par rapport aux autres et comment les utiliser ensemble.
COBIT ne remplace pas :
- ITIL ;
- TOGAF ;
- PRINCE2 ;
- CMMI.
Il les positionne. Et c’est précisément le rôle que nous imaginons ici pour ISO 56001.
La littérature académique confirme que cette logique existe opérationnellement : De Haes, Van Grembergen & Debreceny (2013, Journal of Information Systems) documentent des organisations qui déploient COBIT au sommet, avec ITIL relié à ISO 20000, ISO 27000, TOGAF, PMBOK et PRINCE2 formant différents piliers.
Autrement dit : la structure en couches que nous imaginons pour ISO 56001 existe déjà ailleurs.
Le mécanisme qui fait la différence
COBIT ne se contente pas de dire : « Vous pouvez utiliser ITIL avec COBIT. »
ISACA publie des documents de correspondance officiels.
Par exemple, Mapping of ITIL V3 with COBIT 4.1 indique explicitement quelle clause COBIT correspond à quelle pratique ITIL.
Ce n’est donc pas laissé à l’interprétation des consultants ou des auditeurs. La correspondance elle-même devient un artefact du référentiel.
Et c’est probablement ici que se trouve l’une des pistes les plus intéressantes pour ISO 56001.
Ce qu’ISO 56001 devrait faire, concrètement
En croisant ces trois précédents, quatre évolutions se dégagent.
Elles ne présentent ni le même niveau d’ambition ni la même difficulté de mise en œuvre.
1. Publier des tables de correspondance officielles
ISO/TC 279 pourrait publier un document officiel associant explicitement chaque clause d’ISO 56001 à des méthodes existantes.
Par exemple :
- Design Thinking → identification et exploration des opportunités ;
- Stage-Gate → développement et décisions de poursuite ;
- Lean Startup → expérimentation et validation ;
- TRIZ → résolution inventive ;
- JTBD → compréhension et cadrage du besoin ;
- Three Horizons → arbitrage stratégique.
C’est exactement le type de cartographie présenté précédemment.
Mais aujourd’hui, cette correspondance n’existe pas sous cette forme dans un document ISO officiel. Et c’est un manque.
Un véritable méta-référentiel devrait pouvoir répondre à une question très simple : « Si j’utilise telle méthode, où se situe-t-elle dans mon système de management de l’innovation ? »
2. Faire évoluer l’audit vers la substance plutôt que la procédure
Le précédent : Biazzo / Boiral et l’évolution de l’audit ISO 9001.
L’objectif ne devrait pas être uniquement de vérifier qu’une politique d’innovation existe.
Il devrait être possible d’évaluer si :
- les processus sont réellement utilisés ;
- les méthodes choisies sont adaptées au contexte ;
- les décisions sont effectivement prises ;
- les apprentissages sont exploités ;
- les résultats sont mesurés ;
- et surtout, le système produit réellement les effets recherchés.
Sinon, le risque est connu : une organisation peut parfaitement apprendre à être conforme sans devenir meilleure en innovation.
3. Assumer la tension certification / neutralité
Il existe ici plusieurs options. La première consiste à assumer pleinement le développement d’un marché de certification ISO 56001, avec les avantages et les biais que cela implique.
La seconde serait plus audacieuse : conserver le volet certifiable actuel tout en développant un volet explicitement non certifiable dédié au positionnement et à l’intégration des méthodes.
ISO pratique déjà, d’une certaine manière, une séparation entre ISO 56001 et ISO 56002. Pourquoi ne pas approfondir cette logique ?
- Un cadre certifiable pourrait garantir le système de management.
- Un cadre non certifiable pourrait devenir la couche d’intégration méthodologique.
4. Introduire une logique de maturité plutôt qu’une logique binaire
Dernière piste : sortir du simple « certifié / non certifié ».
Un système capable d’héberger plusieurs méthodes, plusieurs niveaux de sophistication et plusieurs contextes d’innovation s’accommode mal d’une lecture purement binaire.
Une organisation peut être :
- très mature en idéation ;
- moyenne en développement ;
- faible en mesure ;
- excellente en Open Innovation ;
- mais encore immature en gouvernance de portefeuille.
Pourquoi ne pas pouvoir le représenter ?
Une échelle de maturité par domaine permettrait de refléter beaucoup plus fidèlement le rôle de méta-cadre que nous anticipons pour ISO 56001.
Limite
Il faut cependant garder une limite essentielle à l’esprit. Rien ne garantit que l’ISO/TC 279 s’orientera dans cette direction.
Les précédents étudiés permettent de construire une trajectoire possible. Ils ne permettent pas de prédire celle qui sera effectivement choisie.
De plus, la littérature critique, notamment Tidd (2021) et Kim (2025), suggère qu’une trajectoire par défaut proche du scénario 2 : l’isomorphisme reste parfaitement plausible.
Autrement dit : ISO 56001 pourrait très bien se diffuser, être certifiée, être intégrée dans les organisations… sans pour autant devenir le méta-référentiel méthodologique que nous imaginons ici.
Et c’est précisément pour cette raison que la question mérite d’être posée maintenant.
Et si ISO 56001 devait d’abord innover… sur elle-même ?
Le paradoxe est peut-être là.
Nous demandons aux organisations d’innover, d’expérimenter, d’apprendre, de mesurer et de s’adapter, tout en imaginant qu’un référentiel international de gouvernance de l’innovation pourrait, lui, rester relativement stable.
Si ISO 56001 veut réellement devenir la couche de gouvernance commune de l’innovation, elle devra probablement aller beaucoup plus loin que sa structure actuelle.
Pas nécessairement en ajoutant encore des exigences.
Mais en devenant capable de faire le lien entre les méthodes, de reconnaître leur diversité, d’évaluer leur usage réel et de mesurer la maturité des organisations plutôt que leur seule conformité.
Le sujet n’est peut-être plus de savoir si ISO 56001 est une bonne ou une mauvaise norme.
La vraie question est beaucoup plus dérangeante : ISO 56001 est-elle suffisamment innovante pour devenir la norme de management de… l’innovation ?
Car si elle reste essentiellement un système de management certifiable construit sur une architecture commune, elle risque de devenir une norme parmi les autres.
Si elle accepte au contraire de devenir un véritable méta-référentiel, capable de cartographier, connecter et faire évoluer les méthodes d’innovation, elle pourrait changer de catégorie.
Et vous, où placez-vous le curseur ?
ISO 56001 doit-elle rester un système de management de l’innovation certifiable ?
Ou doit-elle franchir un cap et devenir le méta-référentiel international capable d’orchestrer les méthodes, les pratiques et les niveaux de maturité de l’innovation ?
Le débat est ouvert.
