Comment démarrer un programme d’innovation ?

Appliquez cette approche simplifiée, que j’ai utilisée lors de mon arrivée comme responsable d’un incubateur de projets innovants. Je détaille le diagnostic réalisé et la feuille de route qui en est issue.

Les premiers jours, période-clé du démarrage d’une nouvelle mission

La période des trois mois est traditionnellement retenue, en politique notamment, pour juger de la prise d’une nouvelle responsabilité. Elle correspond également à la durée de la période d’essai.

Pendant les premières semaines, je me suis immergé dans mon nouveau rôle en commençant par comprendre l’organisation, ses missions et ses enjeux.

A partir du deuxième mois, en dehors des premières actions du quotidien à gérer, je me suis focalisé sur la réalisation du diagnostic initial. L’élaboration de la feuille de route, c’est-à-dire la traduction des observations en décisions et actions a démarré dès la fin du deuxième mois. Elle s’est terminé une centaine de jours après le début de la mission.

Diagnostic auprès des entrepreneurs

Le diagnostic a donc été réalisé sur une période de 6 mois, sur la base de 27 entretiens avec les entrepreneurs et les membres-clés de leur entreprise et de l’analyse de 19 documents rendus disponibles (présentation de l’incubateur, décision de réorganisation, résultats obtenus les années précédentes).

L’objectif de ces échanges était dans un premier temps de faire connaissance et d’établir les bases de la coopération future. La deuxième attente visait à obtenir de la part des entreprises hébergées leur satisfaction quant aux services rendus par l’incubateur ainsi que leur point de vue sur les marges de progrès.

En tant que responsable de l’incubateur, j’ai eu accès à des informations provenant directement des membres de chaque entreprise. Pendant les premières semaines au sein de l’incubateur, j’ai mené des entretiens semi-directifs sur rendez-vous. Ils ont permis d’établir un diagnostic portant sur le fonctionnement de l’incubateur notamment vis-à-vis de l’accompagnement apporté aux projets.

Au fur et à mesure de mon intégration sur le terrain et de la création d’une relation de confiance, les entretiens avec les acteurs sont devenus plus libres, permettant ainsi d’accéder à une information plus détaillée de la part des interlocuteurs. Il s’agit de données recueillies informellement au fil de l’eau : résultat d’une discussion avec un partenaire ou client, test d’un prototype, conclusion d’une étude de marché ou de faisabilité, montant d’une levée de fonds, …

En complément de ces inputs, j’ai organisé des points d’avancement mensuels et formels avec les porteurs de projet. Ces revues de projet ont été une source importante d’information et de décryptage des décisions prises par les entreprises.

Prise de pouls auprès des partenaires de l’incubateur

J’ai échangé dès le premier jour avec mes collègues, ainsi qu’avec notre responsable commun.

Le taux de remplissage de l’incubateur a souvent été mentionné comme un critère de pilotage de l’incubateur.

Par taux de remplissage il faut entendre ici le taux d’occupation des locaux (bureaux et ateliers) destinés aux entreprises.

Puis, j’ai participé aux réunions pilotées par notre directeur. Ces réunions mensuelles organisent les débats entre les différents services. Elles m’ont permis de récolter le point de vue des dirigeants et leurs priorités.

Le nombre d’emplois créés grâce à l’incubateur focalise leur point de vue sur la performance de l’incubateur.

J’ai également rencontré des représentants du partenaire scientifique de l’incubateur et plus précisément ceux chargés du transfert de connaissance.

La priorité du partenaire scientifique concerne le nombre de nouveaux projets accueillis par l’incubateur. Il s’exprime uniquement de façon quantitative.

Enfin, j’ai eu l’occasion de dialoguer avec les partenaires institutionnels de l’incubateur.

Le point de vue commun de ces acteurs porte sur la survie des jeunes entreprises.

Les acteurs privés – banques en charge du développement entrepreneurial, business angels – ont été peu rencontrés à ce stade. Cependant les discussions avec les entreprises, régulièrement en contact avec eux permettent d’identifier le retour sur investissement comme attente principale de ces acteurs.

Cela induit notamment une attente de valorisation croissante de l’entreprise.

La feuille de route

Pour exploiter les avis récoltés pendant le diagnostic, j’ai proposé dix orientations qui constituent une feuille de route sur 18 mois, validée tout d’abord avec mon responsable puis mon directeur.

Deux d’entre elles concernent l’évaluation des projets innovants : consolider l’offre de services pour disposer d’un accompagnement plus conforme aux standards et proposer un haut niveau de service spécialisé et individualisé.

Quatre actions supplémentaires cherchent à stimuler le développement commercial des entreprises, soutenir le financement des entreprises accueillies, dynamiser l’animation collective pour favoriser une ambiance de coopération et enfin renforcer les relations avec notre partenaire scientifique, pour disposer davantage de son expertise.

Les dernières actions s’emploient à repositionner l’incubateur comme un outil de marketing territorial en l’insérant dans des programmes plus larges pour promouvoir des stratégies plus vastes.

Enfin, une action urgente à mener concerne l’accompagnement des porteurs de projets. En effet, la construction immédiate d’un outillage même rudimentaire pour évaluer les projets innovants dans leur avancement est apparu comme particulièrement cruciale pour l’incubateur. Pour ce faire, j’ai démarré une action pour disposer d’un cadre d’échanges avec les entrepreneurs, dans le but de leur apporter une aide efficace.

Le premier outillage a été rapidement opérationnel, trois mois après mon arrivée. Pour en savoir plus, lisez ce billet.

Pour aller plus loin

  • Au carrefour de la recherche, du développement/marketing et de l’IT/digital, la direction de l’innovation occupe une place de plus en plus importante. Il est donc tout à fait actuel de disposer des éléments pour définir la stratégie innovation de son entreprise, des missions et objectifs de cette fonction et des facteurs de succès. Lisez cet ebook pour tout savoir