Dans cette dernière étape, il s’agit de combiner les propositions issues des étapes précédentes et de dégager un programme d’actions, court-moyen-long termes.

Avez-vous lu les billets précédents ?

• KCP, la création de concepts C
• KCP, la collecte des connaissances K
• Un exemple d’utilisation de la méthode KCP : la montre Swatch

Bâtir une stratégie d’ensemble visant à couvrir le plus grand nombre de propositions

L’objectif n’est pas de sélectionner la « meilleure » action – au risque de perdre de très nombreuses pistes prometteuses mais plutôt d’élaborer une stratégie qui tienne compte des interdépendances entre les différentes propositions :

• Les actions doivent permettre de couvrir les connaissances à acquérir ainsi que les concepts à explorer
• Le nombre et le type d’actions à lancer doit être le plus astucieux possible, pour apprendre beaucoup et à moindre coût
• Les actions sont à envisager comme des itérations répétées, c’est-à-dire des explorations progressives dans la recherche de l’innovation de rupture
• Il faut voir les actions dans une logique globale et systémique : c’est bien le succès de l’ensemble de la stratégie qui est recherché et non le succès d’une action spécifique
• Enfin, les actions à lancer permettent d’augmenter l’adhésion et l’implication de l’ensemble des fonctions de l’entreprise et de l’éco-système nécessaire à l’innovation.

A propos de la construction d’un éco-système favorable à l’innovation, ce billet devrait vous intéresser : l’innovation sous l’angle de la sociologie

A l’issue de cette étape, on obtient une stratégie d’innovation fixant des actions immédiates et plus lointaines

On obtient finalement :

1. des solutions immédiates, à mise en œuvre immédiate
2. des prototypes (avec par exemple le Lego Serious Play)
3. des études complémentaires (par exemple avec la méthode Lean Startup)
4. la recherche de partenaires
5. de nouveaux ateliers KCP à mener, sur la base de concepts reformulés ou nouveaux
6. des programmes de recherche, c’est-à-dire d’acquisition de connaissances nouvelles (par les équipes de recherche, mais pas seulement. Dans l’exemple de Swatch, les compétences à acquérir se trouvaient notamment sur le plan de la distribution des produits). Ceci est crucial pour permettre à l’entreprise de préparer ses futurs produits
7. des pistes de réflexion concernant l’éco-système au sens large de l’entreprise. Quels nouveaux acteurs se profilent, quelles technologies émergentes pourraient bousculer ou faciliter votre business, quelles nouvelles visions du marché et des produits se dessinent, quels nouveaux usages sont apparus à l’issue de ce travail à 360° ? C’est donc un éclairage nouveau de l’avenir de l’entreprise qui est obtenu à l’issue de cette étape

C’est finalement la construction collective d’une stratégie d’innovation au service de la vision de l’entreprise, fournissant des pistes d’actions et clarifiant les apports des différents acteurs.

Ainsi, la théorie C-K offre donc un processus accessible de façon universelle, notamment sous forme d’atelier KCP.

Les avantages à déployer la théorie C-K sous cette forme sont nombreux :

1. Le travail est collectif et donc offre une vue partagée des réflexions, ce qui facilite tout ce qui suivra le travail créatif, c’est-à-dire la concrétisation de l’idée en innovation.
2. Il s’agit bien plus d’un simple brainstorming. En effet, la première étape est une phase d’échange de connaissances (et non pas une session « où l’on oublie ce que l’on sait »).
3. Enfin, bien menés, les ateliers KCP ne cherchent surtout pas la sélection de « la meilleure idée », mais au contraire, l’exploration rigoureuse de tous les concepts, en utilisant judicieusement leurs interdépendances.

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Cet article, consacré à la gestion de projets innovants en mode Lean Startup, devrait vous intéresser.

Un outil gratuit pour disrupter vos premières pistes de réflexion en faisant émerger des idées inattendues http://wp.me/P5KJrq-Ak

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