Je vous recommande le MOOC de l’Essec sur la conduite du changement (https://fr.coursera.org/learn/reussir-le-changement). Pour les innovateurs, certains de ces outils peuvent être d’un grand secours pour développer une culture innovation. Tour d’horizon des points importants.
Habituellement, le monde de l’innovation et celui du changement sont complètement indépendants.
Une des raisons en est certainement que les travaux sur le management de l’innovation ont été le plus souvent réalisés par des spécialistes de la recherche et développement, alors que ceux sur la conduite du changement l’ont été par des consultants ou professeurs de management.
Pourtant dans les approches récentes de l’innovation, se trouvent aussi positionnées très clairement les innovations organisationnelles en plus des innovations sur les produits et procédés. En fait, la conduite du changement et l’innovation sont interdépendantes. L’innovation implique un changement, et le changement est un moteur de l’innovation. L’entreprise a besoin de ce cercle vertueux pour rester concurrentielle.
C’est dans ce contexte que ce billet propose des clés pour revisiter ses pratiques de management de l’innovation à la lumière de la conduite du changement
Sur la conduite du changement en général.
L’accélération de l’environnement socio-économique conduit les entreprises à multiplier les projets de changement (nouveaux produits, applications digitales, optimisation des coûts, nouvelles organisationnelles, etc.). Le changement n’est plus un phénomène conjoncturel mais permanent.
Tous ces facteurs contribuent à la multiplication du nombre de projets de changement.
Mais dans une entreprise, il y a la partie de l’activité, dite pérenne (l’exploitation en langage innovation), et la partie de l’activité, dite en projet (l’exploration en langage innovation). Une entreprise est faite pour créer de la valeur, elle réalise son activité au quotidien et elle va mener des projets de changement, pour faire évoluer sa manière de faire, et ainsi se construire de nouvelles organisations, de nouveaux produits, de nouvelles postures, de nouvelles cultures, etc.
Et l’entreprise doit faire un lien et de trouver un équilibre entre son activité pérenne et ses projets de changement. Et effectivement, comme on a l’habitude de dire, pendant les travaux, la vente continue. Et on peut dire en entreprise, pendant le changement, l’activité continue. Donc, elle doit trouver un équilibre entre ce qu’elle fait et les projets de changements, qui vont lui permettre d’opérer des transformations sur ce qu’elle fait.
Le changement, c’est abandonner un existant connu, pour un avenir justifié par un progrès. Donc, il faut dans un premier temps abandonner son existant. Ça peut s’appeler les routines, ça peut s’appeler les habitudes, je dois faire en sorte de dire adieu à certaines manières de faire, qui peuvent être confortables, parce que je ne les remets pas en cause, elles ne sont peut-être pas optimales, mais le fait de ne pas les remettre en cause crée une forme de confort. Donc, il y a ce premier élément dans la résistance au changement qui est l’abandon des habitudes et de l’existant.
Mais, il y a un autre phénomène dans le changement, c’est qu’il y a un effort d’apprentissage.
Dans un changement, on crée ce qui n’existe pas. Et pour créer ce qu’il n’existe pas, il faut apprendre à faire autre chose, et là, ça va demander un effort. L’effort d’apprendre une nouvelle manière de faire, une nouvelle technique, mais aussi l’effort que l’on va avoir pour, entre guillemets, se tromper une première fois, parce que c’est en se trompant qu’on apprend. Donc, ce double phénomène, d’abandon de l’existant et d’effort d’apprentissage, peut créer, ce n’est pas toujours le cas, des phénomènes de routine, qui vont faire que, quand on propose le changement, les personnes le refusent.
Un autre phénomène intervient dans ce que l’on appelle l’importance du changement, c’est le raccourcissement des délais de mise en œuvre des projets de changement. Le temps accordé à un projet de changement, avait été divisé par 2, en une quinzaine d’années. Là où on accordait 24 mois pour la réalisation d’un changement, on en accorde plus que 12 mois actuellement. Donc, on voit que la notion de changement est beaucoup plus importante, parce qu’on demande aux gens de changer avec des facteurs multiples, avec des phénomènes de résistance et dans des délais réduits, avec la question, ces délais sont-ils suffisants.
Tous ces phénomènes-là militent pour dire que le changement n’est pas un phénomène ordinaire qui va se faire tout seul, mais un phénomène qui nécessite d’être accompagné par des théories, des méthodes, mais aussi des outils. On parle dès lors que le changement est devenu un objet gestionnaire, pour lequel il est nécessaire d’avoir des théories, des méthodes, des outils, afin de se former, dans l’objectif d’améliorer sa capacité à changer et de faire, là, du changement, non pas une contrainte, mais une opportunité, et de dire plus on change et plus on change rapidement, plus on pourra faire de choses et plus on pourra découvrir de choses et mieux ça sera.
Sur les outils de la conduite du changement.
Une des critiques faites à l’approche classique de la conduite du changement (approche instrumentale), c’est qu’elle ne tient pas assez compte des phénomènes de co-construction avec les personnes sur le terrain. On dit souvent de la conduite du changement instrumentale, qu’elle produit une forme de rhétorique, de discours, d’injonction du changement. Il faut changer, c’est important de changer, voilà comment il faut changer…
On retrouve cette injonction avec l’innovation : « innovez, c’est important ! »
Mais cela ne suffit pas à embarquer des personnes qui se disent mais pour moi, qu’est-ce que ça change, concrètement?
Le modèle expérientiel vise à faire vivre des expériences du changement aux personnes de telle manière que celles-ci comprennent, au travers de cette expérience, à la fois l’importance du changement mais les modalités de mise en œuvre.
Ce qui lui permettra aux personnes qui vivent ces expériences de passer ce que l’on nomme un point de bascule, où d’un seul coup on se dit c’est possible, je comprends, je vois ce qu’il faut faire.
Et ces points de bascule vont non seulement donner des manières opérantes au changement, mais créer de l’envie, de la motivation des parties prenantes à la réalisation du changement.
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