En matière d’évaluation des projets innovants, l’approche classique de gestion de projets ne suffit pas

Les projets innovants ont cette particularité d’évoluer dans l’inconnu et l’incertitude, sans que la destination ne soit connue à priori. De ce fait, comment est-il possible d’en mesurer les résultats ?

Cet article fait partie d’une série qui se propose de présenter les méthodes d’évaluation des projets innovants, en s’appuyant sur la recherche académique et des cas concrets. Vous découvrez le fruit de ce travail, théorique et pratique, qui a abouti à construire puis à tester un dispositif d’évaluation des projets. Les cas d’application les plus immédiats sont les suivants :

  • Intrapreneuriat
  • Pilotage d’une innovation
  • Coaching d’une équipe innovante
  • Arbitrage d’un portefeuille de projets
  • Audit de projet

L’évaluation des projets est largement traitée dans la littérature relative à la gestion de projet, et ce sous plusieurs angles. Plusieurs classifications sont proposées par les chercheurs, dont celle décrite dans « Exploration, project evaluation and design theory: a rereading of the Manhattan case » (Lenfle 2012). Distinguant cinq grandes familles, je l’ai retenue pour sa clarté et son exhaustivité.

Sont donc successivement présentées les approches rationnelle et multidimensionnelle, la réduction de l’incertitude, la création de capacités et enfin la théorie C-K. Ce billet s’arrête sur la première d’entre elles, l’approche rationnelle.

L’approche rationnelle est progressivement devenue le modèle dominant en gestion de projet

Elle vise à mettre en oeuvre les moyens les plus efficaces pour obtenir une finalité prédéterminée. Pour cela, elle propose de décomposer l’objectif final en sous-objectifs amont jusqu’à un niveau élémentaire de tâche. Ce retour sur investissement maximal s’obtient par une optimisation des moyens vers la cible ainsi qu’une maîtrise forte du déroulement du projet, via une anticipation des tâches et de leur séquence.

La littérature portant sur le développement de nouveaux produits s’appuie sur le trio coût-qualité-délai. En ce sens, c’est une mesure de l’efficacité du développement, c’est-à-dire sa capacité à développer rapidement et économiquement des produits ayant la qualité requise.

Ces techniques de gestion de projet sont bien adaptées à des situations nécessitant une avancée planifiée, régulière et continue, car les tâches sont hiérarchisées et l’intervention des différents acteurs organisées.

Sur un plan méthodologique, l’approche rationnelle considère le projet comme une progression vers un objectif défini en amont. Les différentes phases du projet permettent de s’assurer de l’avancement du projet en cohérence avec les contraintes imposées.

Des travaux ont progressivement outillé cette approche : l’analyse de la valeur (value management) pour la définition de l’objectif, la valeur acquise (earned value) pour évaluer l’accroissement de la valeur au fur et à mesure de l’avancement du projet et enfin les techniques financières pour établir le bilan du projet, avec les notions de retour sur investissement et de valeur actuelle nette.

L’approche rationnelle présente des limites pour la gestion des projets innovants

En effet, comment fixer un objectif à l’avance lorsque l’on se trouve en situation d’innovation, donc d’incertitude forte ? Comment une entreprise peut-elle concevoir un produit lorsque le marché n’existe pas encore ?

Sans repère clair ou stable, la méthode classique de gestion de projet peine à accompagner une innovation, qui doit se construire un sens et se définir un but « chemin faisant », au gré d’une multitude d’essais-erreurs, selon un processus non linéaire.

Cette approche est en réalité doublement limitante : soit elle empêche l’innovation, soit elle amène à stopper le projet innovant car incapable de respecter les conditions de coût-qualité-délai fixées au départ.

L’étude menée au Centre National d’Etudes Spatiales montre que les projets innovants n’obéissent pas aux règles proposées par l’approche rationnelle puisque notamment, les objectifs se définissent au fur et à mesure de la progression du projet, les résultats sont de plusieurs natures et la temporalité est complexe … Impossible donc de faire entrer un projet innovant dans le cadre étroit de l’approche rationnelle.

Sur un plan financier, la méthode rationnelle présente également des lacunes. Une étude menée dans l’industrie automobile montre que l’approche rationnelle est incapable d’anticiper et d’expliquer l’impact financier des projets innovants.

En effet, « le calcul d’une valeur actuelle nette » ou la rédaction d’un plan d’affaires ne peuvent intervenir que lorsque le processus qualitatif d’expression de la valeur est déjà bien avancé ».

Enfin « il y a danger à utiliser le calcul d’une valeur actuelle nette car le résultat prévisionnel va être systématiquement discutable au regard des énormes incertitudes qu’il agrège ».

En conclusion, si le mode projet est adapté aux démarches d’innovation, la méthode de gestion doit être différente de celle proposée par l’approche rationnelle.

Références :

  • Bertheau, Roche, et Dufour 2015. Évaluation et valorisation lors de la conception innovante : vers un contrôle de gestion de l’immatériel adapté aux processus d’innovation
  • Hooge et Roland 2016. Performance de la R&D et de l’innovation – Du contrôle de gestion à la gestion contrôlée
  • Lenfle 2012. Exploration, project evaluation and design theory: a rereading of the Manhattan case
  • Lenfle 2016. Floating in Space ? On the Strangeness of Exploratory Projects
  • Maniak 2010. Mapping the « Full Value » of Innovative Features in Projectified Firms
  • Maniak et al. 2014. Value Management for Exploration Projects
  • Midler et Silberzahn. 2008. Creating Products in the Absence of Markets: A Robust Design Approach
  • Midler, Ben Mahmoud Jouini, et Maniak 2012. Management de l’innovation de rupture: nouveaux enjeux et nouvelles pratiques

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