Pourquoi une entreprise a-t-elle tant de difficultés à réagir face à une innovation de rupture ?

Exposition Mamco Genève

Bien souvent, les entreprises ont accès aux informations qui auront un impact sur leurs métiers. Mais elles ont tendance à les négliger et à les ridiculiser.

Ce billet traite des réactions des entreprises face aux disruptions – les innovations de rupture.

Le billet suivant présentera les stratégies qu’elles peuvent mettre en œuvre pour s’y adapter et mêmes les anticiper.

On a toujours tendance à minimiser l’arrivée d’une rupture

Par exemple, on dira que tel nouvel acteur ne gagne toujours pas d’argent ou que cette nouvelle technologie n’est pas fiable (avec comme message sous-jacent : ça ne marchera pas).

C’est le premier niveau de réponse : dénigrer

Et pourtant le risque est grand de ne pas tenir compte de ces signaux faibles. Le « petit » acteur ne le restera pas et finira par occuper un marché important. Et effectivement, les acteurs « disruptifs » commencent à trouver les premiers utilisateurs, souvent auprès du grand public (plus ouvert à l’innovation, plus agile que les entreprises pour changer de fournisseur ou essayer un nouveau produit et composé d’un plus grand nombre d’acteurs potentiellement intéressés).

Le 2ème niveau consiste à se doter de moyens pour produire en interne cette rupture, car « nous aussi, on peut y arriver ! »

Non seulement cela se fait souvent avec des moyens dispendieux mais en plus, ça ne colle pas avec le reste de l’entreprise.

Philips est en ce sens une bonne illustration. Partie tardivement dans la téléphonie portable (alors que déjà bien présente dans la téléphonie fixe), Philips a créé une business line spécifique, l’a inondé de moyens et aussi de contraintes (les mêmes que celles en place dans les autres divisions, installées depuis des années) …. Pour finalement tirer la prise 10 ans plus tard.

En parallèle, les acteurs en place commencent alors à contester les nouveaux acteurs, par exemple sur le plan règlementaire.

La 3ème étape est donc du rapport de force entre les acteurs, nouveaux et traditionnels.

Face à la rupture bien présente, comment préservez ces marges ? En fusionnant, ce qui permet de réaliser des économies … et de gagner un peu de temps.

Le 4ème niveau est la fusion des acteurs traditionnels.

En effet, les entreprises commettent souvent l’erreur de juger une nouvelle technologie avec les critères de l’ancienne

Par exemple, l’appareil photo d’un téléphone n’a (avait) pas la qualité d’un « vrai » appareil photo. Mais il a le grand avantage d’être toujours avec soi et d’être connecté à Internet.

Et en plus, il permet à tout le monde de prendre facilement des photos, même les non-photographes.

Résultat : les appareils photos de base se font pousser par les smartphones, plus simples, moins chers et parfaitement adaptés aux non-consommateurs de l’ancienne technologie.

Une nouvelle technologie doit donc être analysée, non pas pour ce qu’elle est aujourd’hui (imparfaite car récente), mais pour ce qu’elle permettra de faire demain. Notamment pour les non-consommateurs des anciennes technologies.

Mais qu’est-ce qui fondamentalement empêche une entreprise de changer lorsqu’elle identifie une rupture ?

Au départ, une entreprise s’appuie sur ses ressources

Notamment humaines (le fondateur et les 1ers salariés). Et ce que l’entreprise sait faire, c’est de s’adapter à son marché et même changer de business model (pivoter). Et ça, une jeune entreprise peut le faire rapidement car les prises de décision sont bien simples qu’une fois devenues une multinationale.

Cet article sur le Lean Start-up devrait vous intéresser.

Puis, cette entreprise définit ses modes de fonctionnement et se forge une culture en fonction de son business model

Notamment pour résoudre les problèmes qui se présentent. Le savoir est donc passé des fondateurs aux processus. Puis ces processus deviennent de véritables rites d’entreprise, un savoir-faire. Et là, le savoir est passé de l’explicite (processus) à l’implicite (la culture de l’entreprise).

C’est ce qui permet à chacun de comprendre son rôle au sein de l’entreprise, d’inscrire ses actions dans une stratégie plus large et donc de prendre des décisions de façon autonome, dans le but d’optimiser son business model. Ce qui est évidemment un point extrêmement positif.

Mais en même temps, cet attachement au business model est un frein au changement

Même si elle a conscience de la nécessité de changer, cela remettrait en cause de très (trop) nombreux réflexes, processus et habitudes. Et cela sera d’autant plus difficile si l’activité actuelle est encore rentable.

En B to B, les commerciaux sont recrutés et formés pour vendre à des grands comptes, avec un niveau de marge élevé. Si demain on leur demande de vendre au grand public, le changement qu’il sera probablement refusé. Idem avec le niveau de rentabilité de l’entreprise, qui risque d’en pâtir (au moins dans un 1er temps, lorsque la nouvelle activité n’en est qu’à ses débuts).

Qui est prêt à se passer d’une activité lucrative pour tenter sa chance, sur un marché émergent et inconnu ?

Même si l’entreprise a conscience d’une rupture, elle la trouve peu attractive car ne favorisant pas son business model existant

Une innovation de rupture se caractérise donc par un changement fort avec le modèle d’affaire actuel de l’entreprise. Et plus qu’un changement, c’est bien souvent un choc qu’il est plus rassurant d’ignorer, en guise de protection.

Le prochain billet se focalise sur les stratégies à mettre en œuvre pour tirer profit des opportunités liées à chaque innovation de rupture.

Ce témoignage consacré à l’innovation en situation hostile devrait vous intéresser.

Cette approche du Lean innovation devrait vous permettre de réagir rapidement face à une disruption.

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