Les projets innovants ont cette particularité d’évoluer dans l’inconnu et l’incertitude, sans que la destination ne soit connue à priori. De ce fait, comment est-il possible d’en mesurer les résultats ?
Cet article fait partie d’une série qui se propose de présenter les méthodes d’évaluation des projets innovants. Les cas d’application les plus immédiats sont les suivants :
- Intrapreneuriat
- Pilotage d’une innovation
- Coaching d’une équipe innovante
- Arbitrage d’un portefeuille de projets
- Audit de projet
Après la présentation de l’approche rationnelle, ce billet se penche sur les apports d’une vision plus large de l’évaluation des projets innovants.
l’approche multidimensionnelle propose de mesurer le succès d’un projet innovant a l’aide de paramètres COMPLÉMENTAIRES
Dans la lignée de la remise en cause de l’approche rationnelle comme « modèle unique » promettant de s’appliquer à toute situation, une distinction des projets selon leurs enjeux a permis de définir une méthodologie applicable aux projets « classiques » et une autre pour les projets d’innovation.
Ces deux auteurs proposent de mesurer le succès d’un tel projet se mesure à travers un prisme multidimensionnel, qui tient compte de plusieurs paramètres :
- son efficacité : respect des coûts, qualité, délais
- l’impact sur le client : niveau d’atteinte des performances fonctionnelle et techniques prévues, réponse aux besoins des clients, usage du produit et niveau de satisfaction du client
- les impacts directs, financiers et qualitatifs : succès commercial, chiffre d’affaires et profit, part de marché
- les impacts différés (préparation de l’avenir) : création d’un nouveau marché, d’une nouvelle ligne de produit ou d’une nouvelle technologie
Cependant, cette approches implique d’ATTENDRE la fin du projet – et parfois bien davantage – pour pouvoir l’évaluer.
En effet, si l’efficacité du projet (respect des coûts, qualité, délais) peut être évaluée à court terme, pendant la réalisation du projet ou juste après, les autres dimensions impliquent nécessairement un temps d’attente :
- l’impact sur le client ne peut être évalué qu’une fois le projet terminé et le produit proposé au client
- les impacts directs ne se mesurent qu’après réalisation d’un volume significatif de ventes, soit plusieurs semaines / mois après le lancement du produit
- les impacts différés, par définition, ne se mesurent que plusieurs mois / années après la fin du projet
D’autres auteurs ont alors proposé d’adopter une approche élargie pour prendre en compte l’ensemble des bénéfices
Les bénéfices sont alors classés en trois catégories :
- La décision prise par l’entreprise vis-à-vis de sa nouvelle activité (prolongation, arrêt, intégration dans une activité existante)
- La création de nouvelles capacités, jugées pertinentes par l’entreprise (produit, brevet, compétence, savoir-faire)
- Et le transfert de ces capacités au sein de l’entreprise (transfert de l’équipe, de l’idée, du produit, des compétences techniques ou organisationnelles)
Chaque nouvelle activité peut ainsi être évaluée à chaque stade de son développement sur la base de ces trois critères. Une activité nouvelle est ainsi appréciée au regard de ce qu’elle délivre et des capacités nouvelles qu’elle développe.
C’est un point particulièrement intéressant en matière d’évaluation des projets innovants. Le succès commercial n’est donc qu’une portion de sa contribution.
Mais cette approche n’explique pas le processus ni le contexte de création de ces nouvelles capacités.
Ainsi, une approche multidimensionnelle permet d’élargir considérablement la vision de la contribution d’une innovation, bien au-delà des critères coûts-qualité-délais de l’approche rationnelle. Cependant, même si l’évaluation d’un projet innovant est riche d’enseignements, cet exercice est rarement réalisé.
Bibliographie :
- Keil, McGrath, et Tukiainen 2009. Gems from the Ashes: Capability Creation and Transformation in Internal Corporate Venturing
- Shenhar 2001. One Size Does Not Fit All Projects: Exploring Classical Contingency Domains
- Shenhar et Dvir 2007. Reinventing Project Management. The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation
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