Les principes de management pour l’innovation d’exploration

La question de l’innovation dans une entreprise en place est celle de l’ambidextrie, c’est-à-dire la capacité à gérer en même des innovations incrémentales et des innovations d’exploration. Ces dernières, stratégiquement ambiguës, aux résultats incertains et imprévisibles, deviennent en cas de succès des innovations de rupture.

Cette double nature de l’innovation doit amener l’entreprise à se doter d’approches différenciées.

Si les méthodes classiques de projet peuvent être efficaces pour l’innovation incrémentale, elles le sont rarement pour l’innovation d’exploration.

Les questions de gouvernance, d’organisation et de mesure du succès des projets doivent également être abordées selon ces deux typologies. C’est tout l’objet de cet article.

Dans un projet d’exploration, l’expérimentation a un rôle central

Évoluant en pleine incertitude, il est encore plus important de prototyper pour expérimenter, afin de disposer d’un feed-back réel. Et bien souvent, en exploration réelle, la construction du test sera lui-même une exploration puisque il sera probablement inexistant !

En exploration, si le délai est une contrainte forte, alors l’ingénierie concourante doit être utilisée

L’ingénierie concourante (qui s’oppose à une organisation en séquence) vise à engager simultanément tous les acteurs d’un projet.

Cela signifie que l’on explore, en même temps, le produit et le moyen de production, les usages et les moyens de distribution, les technologies et les connaissances à acquérir, …

Un projet d’exploration nécessite un référentiel d’évaluation spécifique

En effet, il n’est pas possible d’évaluer le succès d’un projet d’exploration avec les mêmes critères qu’un projet standard (généralement coûts, qualité, délai).

Il faut en inventer d’autres, qui seront propres à l’exploration et aux objectifs visés. Dans le cas de l’exploration, la performance est double :

  • Qu’est-ce que l’on obtient comme produit / service à vendre ?
  • Qu’est-ce qui a été trouvé comme compétences et connaissances nouvelles ?

Pour aller plus loin, Le Masson établit que les résultats des projets d’innovation peuvent être :

  • Des concepts explorés qui deviennent des produits
  • Des concepts explorés mis en suspens
  • Des connaissances nouvelles valorisables sur d’autres produits
  • Des connaissances nouvelles non utilisables immédiatement

Pour Loch, il faut penser le projet d’exploration comme un processus réflexif d’apprentissage. Partagez-vous ce point de vue ?

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