La construction d’un prototype ou comment initialiser l’interaction avec les porteurs de projets innovants

Les projets innovants ont cette particularité d’évoluer dans l’inconnu et l’incertitude, sans que la destination ne soit connue à priori. De ce fait, comment est-il possible d’en mesurer les résultats ?

Cet article fait partie d’une série qui se propose de présenter les méthodes d’évaluation des projets innovants. Les cas d’application les plus immédiats sont les suivants :

  • Intrapreneuriat
  • Pilotage d’une innovation
  • Coaching d’une équipe innovante
  • Arbitrage d’un portefeuille de projets
  • Audit de projet

Au contact quotidien avec des projets innovants, mon rôle de responsable d’un incubateur m’a amené à utiliser deux outils facilement disponibles, à savoir l’échelle TRL et la stratégie d’accès au marché. Ils constituaient une excellente base de départ pour accompagner les porteurs de projets.

Dans ce billet, je présente rapidement ces deux outils et les enseignements que j’en ai retirés en matière d’évaluation des projets innovants.

Echelle TRL (technology readiness level)

Il s’agit d’un système de mesure employé pour évaluer le niveau de maturité d’une technologie notamment en vue de financer la recherche et son développement ou dans la perspective d’intégrer cette technologie dans un système ou un sous-système opérationnel. Le niveau TRL a d’abord été utilisé par les agences gouvernementales américaines mais cette notion s’est depuis largement diffusée et a été adoptée par de nombreux organismes, entreprises ou institutions publiques dans le monde (Jean. 2016. L’échange génératif de technologies innovantes : engagement conceptif et conception de la valeur ).

Le TRL est en particulier un critère important dans le programme Horizon 2020 de financement de la recherche par la commission européenne. Ci-dessous une présentation des neuf niveaux de l’échelle TRL :

  1. Principes de base observés et rapportés. « L’idée initiale »
  2. Concepts ou applications de la technologie formulés. « L’idée décrite dans le détail »
  3. Fonction critique analysée et expérimentée ou preuve caractéristique du concept. « La preuve de la pertinence de l’idée »
  4. Validation en laboratoire du composant ou de l’artefact produit. « Le produit testé en laboratoire »
  5. Validation dans un environnement significatif du composant ou de l’artefact produit. « Le produit testé sur le terrain »
  6. Démonstration du modèle système / sous-système ou du prototype dans un environnement significatif. « La démonstration du fonctionnement du produit à des clients »
  7. Démonstration du système prototype en environnement opérationnel. « Le produit prêt à être commercialisé »
  8. Système réel complet qualifié à travers des tests et des démonstrations. « Le produit final »
  9. Système réel prouvé à travers des opérations / missions réussies. « Le lancement sur le marché »

Si l’échelle TRL évalue la maturité technologique du produit, il convient également de mesurer sa proximité avec le marché.

Stratégie d’accès au marché

C’est ce que propose le cabinet de conseil Vianeo qui propose une check-list facilement disponible en ligne, dont les principes théoriques ont été définis par D. Vian (Vian, Gill, et Courtois. 2013. Isma 360®: la boussole de l’entrepreneur innovateur). Cet outil est représentatif des démarches d’évaluation des projets innovants s’appuyant sur l’étude du potentiel technique, marché et économique.

Cinq thématiques sont ainsi proposées : https://www.linkedin.com/pulse/identifiez-la-valeur-de-vos-projets-exploratoires-en-5-herlin/

  1. Légitimité
    • L’enjeu de cette thématique est de clarifier le point de départ du projet et de prendre conscience de ses atouts. Cet axe mesure la légitimité du projet, c’est-à-dire les raisons de croire au projet
  2. Désirabilité
    • Ici, l’objectif de ce point est de s’assurer que « le problème à résoudre » a bien été vérifié auprès d’utilisateurs potentiels qui ont réellement des besoins à satisfaire. Le critère de désirabilité permet de s’assurer de l’existence d’utilisateurs potentiels et de préciser leurs besoins, attentes ou souhaits.
  3. Acceptabilité
    • Toute innovation prend toujours place dans un écosystème existant. L’intérêt de cette thématique est de comprendre cet écosystème pour que l’innovation puisse trouver sa place. Cette étape permet de mieux comprendre le jeu des acteurs en place et les rapports de force.
  4. Faisabilité
    • La faisabilité correspond à la capacité d’apporter la solution la plus à même d’être adoptée par les utilisateurs potentiels et de trouver sa place au sein de l’écosystème
  5. Viabilité
    • La phase de viabilité permet à partir de l’ensemble des informations collectées de définir le business model associé au projet,

L’outil en ligne est disponible ici [porteur de projet] : https://www.vianeo.com/fr/nos-solutions/plateforme

Retour d’experience

Les outils TRL et stratégie d’accès au marché sont essentiellement utiles lors de l’arrivée du projet dans l’incubateur car ils permettent de hiérarchiser les actions à mener

Face à la liste pléthorique des tâches que doit mener chaque entrepreneur, disposer d’une aide à la décision est fort pertinent. Les outils permettent d’aider les projets à se focaliser sur deux points particulièrement critiques, à savoir la construction de la solution et la recherche d’un marché solvable.

En effet, au démarrage d’un projet d’innovation, les actions à mener sont nombreuses et touchent plusieurs champs. Les outils aident tout d’abord l’équipe à définir ses priorités puis à mesurer les progrès accomplis. Plus que le score (et l’évolution du score au fil du temps), c’est le dialogue entre membres de l’équipe et l’incubateur qui permet de matérialiser les avancées et fixer la suite des étapes.

Fort de ces échanges dirigés par le questionnaire, un porteur de projet a réagi ainsi : « Le questionnement nous a permis de choisir les actions réellement prioritaires pour notre projet et d’écarter les tâches plus secondaires. Surtout nous avons pu disposer d’une vue high level de notre projet. En tant que chercheurs, nous étions jusque-là seulement focalisés sur le développement de notre prototype, sans prêter d’attention ni au financement du projet, ni aux clients potentiels ».

Un autre dirigeant met quant lui l’accent sur l’échange que ces outils ont permis : « Ce qui est pour moi important dans cet exercice n’est pas la note. Ce qui m’intéresse, c’est la confrontation des points de vue avec un acteur indépendant et non impliqué quotidiennement dans le projet. Car finalement, je manque de recul sur mon projet et j’ai des difficultés à séparer les informations importantes des points de de détail ».

Les deux outils sont donc particulièrement adaptés à l’évaluation d’un projet en démarrage et aussi pour son accompagnement dans la durée

Pour un projet bien avancé, la pertinence des outils faiblit

Les différentes composantes ont été abordées, les principales actions menées … les marges de manœuvre se réduisent. A ce stade, c’est bien davantage l’exécution et l’opérationnel qui comptent, comme le recrutement, l’installation dans des locaux pérennes ou le développement commercial.

Enfin, dernière limite, ces outils n’aident que très peu les équipes à concevoir leur produit. Rien n’indique les compétences nécessaires ni les moyens de les mettre en œuvre. Même si cela était le cas, encore faudrait-il que les besoins des utilisateurs potentiels soient stabilisés … ce qui n’est pas toujours le cas en situation d’innovation.

En conclusion, ces deux outils ont fourni un support intéressant et rapidement opérationnel

Ils permettent un premier niveau d’évaluation d’une situation et surtout facilitent le dialogue avec le chef de projet.

Cependant, ils présentent des limites. S’ils sont puissants pour hiérarchiser les actions à mener, ils sont peu aidants pour explorer un champ d’innovation ou pour concevoir le produit.

Fort de ce constat, j’ai décidé d’exploiter les travaux académiques pour concevoir des outils d’évaluation plus robustes.


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