Le modèle des trois horizons revisité pour votre stratégie innovation

Le modèle des trois horizons de Mc Kinsey était à l’origine un moyen simple d’expliquer à la direction générale la nécessité d’une organisation ambidextre, capable d’exploiter son business actuel tout en explorant de nouvelles voies.

Au départ, ce modèle présentait les projets d’innovation d’une entreprise selon 3 horizons temporels (court, moyen et long-terme).

Aujourd’hui, l’on se rend compte qu’en réalité, chaque horizon nécessite une approche et une gestion différentes, des outils et des objectifs différents.


La nouvelle réalité des entreprises face à l’innovation

Pour perdurer, une entreprise doit répartir ses ressources, ses fonds et ses projets entre les trois horizons. Et dans ce cas, un projet de l’horizon 3 peut être opérationnel (ou a minima, testé) aussi rapidement qu’un projet de l’horizon 1.

Le critère de temporalité a donc disparu au profit d’une approche de l’intensité de modification du modèle économique de l’entreprise.

Si l’horizon 1 respecte le fonctionnement actuel de l’entreprise, l’horizon 3 vise à le déstabiliser en profondeur.

Enfin, même si aucune règle en la matière n’est établie, il est intéressant de comparer la répartition de ses efforts (nombre de projets innovants, investissements, équipes mobilisées, …) par rapport aux constations que l’on constate dans les entreprises les plus avancées :

• Horizon 1 : 70% des efforts qui portent sur des projets d’innovation incrémentale

• Horizon 2 : 20% des efforts qui portent sur des projets de croissance et développement

• Horizon 3 : 10% des efforts qui portent des projets d’exploration cherchant à identifier les activités futures

Les projets l’horizon 1 apportent une amélioration dans la continuité du business model existant de l’entreprise et de ses capacités

L’horizon 1 correspond à la majorité des efforts d’innovation et concerne l’amélioration de l’offre à court terme. Il s’agit d’évolutions incrémentales et cela implique un style de leadership guidé par le principe d’amélioration continue. Dans ce cas, il est classique de travailler étape par étape avec des objectifs bien définis et de construire une prévision financière pour calculer la rentabilité.

Les projets de l’horizon 2 étendent le business model existant de l’entreprise à de nouveaux clients / marchés

L’horizon 2 ne vise pas à répondre au marché tel qu’il se présente aujourd’hui, mais plutôt de comprendre les besoins latents et d’utiliser la technologie de façon nouvelle. Cela implique de posséder des capacités d’innovation en conception, en développement, en prototypage, en création et sélection des idées et de maîtriser les cycles de développement court. Le leadership correspond ici davantage à un style entrepreneurial, remettant régulièrement en question le business model, en investissant dans de nouvelles activités prometteuses ou encore prenant soin de créer en interne un terreau fertile à l’innovation. En menant des tests de validation à chaque étape, il est possible d’obtenir, au fur et à mesure, des informations plus précises sur le business model de la nouvelle activité.

Les projets de l’horizon 3 modifient le business model actuel, créent de nouvelles capacités, de nouvelles compétences afin de tirer profit de nouvelles opportunités ou pour répondre à des menaces de disruption.

L’horizon 3 vise à explorer de nouveaux territoires, à identifier des domaines en rupture. Les besoins sont étudiés à un niveau plus profond. Le partage de connaissances externes, l’innovation ouverte et la cocréation jouent ici un rôle clé. Les projets de cette catégorie ne peuvent être évalués financièrement par des méthodes traditionnelles car la part d’incertitude est trop grande.

C’est dans cet horizon que l’on retrouvera les innovations par le business model. Une innovation du modèle économique est la mise en œuvre d’une combinaison nouvelle ou significativement améliorée permettant une source de création de valeur.

Un modèle économique combine de façon unique trois flux essentiels : la proposition de valeur, le flux de revenus et l’architecture définie pour mettre en œuvre la proposition de valeur.

IMPACT SUR LES MÉTHODES D’INNOVATION

La plupart des entreprises gèrent les différents horizons sur la base de méthodes et de ressources communes. Aussi, les projets H1 étant souvent perçus comme prioritaires, ils monopolisent les ressources aux dépens des projets H2 et H3.

Cette approche ne permet pas de s’extraire de la nasse concurrentielle.

Les 3 horizons exigent différentes stratégies, styles de leadership, capacités, compétences et indicateurs. Les résultats, synthétisés dans le tableau ci-après, offrent des clés pour parvenir à simultanément travailler sur des projets à impact différent.

H1H2H3
PérimètreCœur de l’activitéOpportunités de croissanceActivités futures
StratégieExploiter et optimiser les activités actuellesDévelopper les activités existantes et adjacentes Explorer de nouvelles options, tester à moindre coûts de nouvelles opportunités
Style de managementVision claire et orientation résultatsCréativité et capacité à sélectionner les projetsCo-création et prospective
CompétencesCompréhension du marchéAccès rapide au marchéGestion de l’incertitude
IndicateursRetour sur investissementValeur actuelle nette, basée sur des hypothèsesStratégie des options réelles, basée sur des scénarios

Lisez la suite pour en savoir plus !

Cliquez pour vous abonner à la newsletter pour recevoir automatiquement les prochains billets. 
Immédiat et garanti sans spam