Les secrets de l’incubation de projets technologiques – part 1

Dans cette série, je vais vous dévoiler les secrets d’un responsable d’un incubateur de projets technologiques.

Vous le savez, un projet innovant est particulier puisqu’il évolue sans que la destination ne soit connue à l’avance. Ce qui pose une importante : comment naviguer dans l’inconnu ?

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En tant que responsable d’un incubateur, je m’intéresse à ce sujet sous deux aspects complémentaires.

  1. Tout d’abord l’évaluation d’un projet innovant. Il s’agit de savoir si le projet progresse dans la bonne direction et si l’équipe qui porte le projet est en train de créer de la valeur pour l’innovation.
  2. L’autre point concerne le pilotage du projet. Là, il s’agit de se poser la question des actions à mener et aussi de savoir si l’opportunité qui se présente à l’équipe doit être saisie ou pas.

En réfléchissant aux démarches que j’ai mises en œuvre pour plusieurs projets innovants, je peux distinguer 3 types d’accompagnement.

La première approche est séquentielle. Elle s’organise autour des 3 grandes étapes du financement d’un projet innovant.

La deuxième approche est transversale. Elle est basée sur la mesure, c’est-à-dire sur les indicateurs d’évaluation d’un projet innovant.

Enfin, la troisième approche est basée sur les réseaux d’acteurs. Elle vise à générer des opportunités nouvelles.

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1er dispositif mise en place : approche séquentielle, organisée autour des grandes étapes de développement d’un projet innovant

D’une façon générale, tout processus de gestion des projets innovants repose sur 3 grandes phases

Ces trois phases sont de durées variables et nécessitent des ressources qui varient selon le type de projet : de quelques mois à plusieurs années. Par exemple, dans le cas d’une entreprise dans le médical, ce délai peut être de plusieurs années, incluant la certification des dispositifs médicaux et les essais cliniques, débouchant sur la commercialisation du produit.

1- La phase de maturation

qui a pour objectif de passer d’une idée à un concept, voire un prototype. Cette étape débouche sur la constitution d’un Business Model réaliste : Problem/solution fit.

A ce stade, le porteur de projet doit principalement travailler sur 3 domaines :

  • L’existence d’utilisateurs potentiels et de préciser leurs besoins, attentes ou souhaits.
  • La compréhension des acteurs en place, de leurs relations économiques et de la capacité à trouver une place différenciante au sein de l’écosystème
  • La capacité à apporter la solution la plus à même d’être adoptée par les utilisateurs potentiels

Cette étape doit permettre d’aboutir à la définition d’un business model associé au projet, en répondant notamment aux questions :

  • Qui sont les clients prêts à payer pour le produit / service ?
  • Quels sont les produits/services destinés aux clients ?
  • Quelle est la proposition de valeur du projet ?

A ce stade, l’entrepreneur utilise en général ses propres ressources financer le développement de son projet. On parle de Boostrapping. C’est également l’étape où l’on combine avec des demandes de subventions, prêts personnels, concours pour soutenir le projet.

Il y également le love money, qui s’appuie sur les 3F : Family, Friends and Fools. On parle du financement par la famille ou les réseaux d’amis ou de proches. La décision d’investissement se fait sur une logique affective liée à une volonté d’implication dans le projet d’un proche. Ce sont des ressources stratégiques pour la suite puisque réussir à mobiliser son réseau proche pour financer son projet sera considéré par la suite comme une preuve de qualité du projet et de son porteur.

2- La phase d’incubation

qui a pour objectif de passer du prototype à la preuve que l’entreprise est viable financièrement (via des projets-pilotes et l’élaboration d’un Business Plan) : Product/market fit.

À ce stade, il est nécessaire d’en savoir plus et d’acquérir des preuves solides qui montrent l’intérêt pour les produits et services. Des premières ventes fictives ou des lettres d’intention indiquent combien les clients sont prêts à payer. Il convient également de disposer d’informations précises sur la structure des coûts, permettant une estimation des prévisions de rentabilité. Enfin, sur un plan technique, des prototypes suggèrent que la réalisation du produit / service est possible et maitrisée.

C’est une étape nécessaire pour s’assurer de la réalité du terrain en acquérant de nouveaux éléments, pouvant amener à remettre en question l’ensemble de business model ou certains aspects de celui-ci.

Au-delà des proches, les réseaux sociaux peuvent, notamment via le web, être un levier important de mobilisation d’une autre source de financement complémentaire, comme le Crowdfunding ou le financement participatif. En complément, il faut évidemment mobiliser les sources de financement publiques comme les prêts / avances remboursables et les autres financements nationaux ou Européens, souvent thématisés.

3- La phase d’accélération

qui est marquée par le développement industriel et commercial visant à atteindre à terme le seuil de rentabilité.

À ce stade, il s’agit de développer la cadence et entrer dans une phase d’industrialisation des produits / services afin de tester dans quelle mesure les hypothèses du business plan se révèlent réelles. Il s’agit de rechercher les preuves qui permettent de justifier d’investissements plus importants pour augmenter la rentabilité du projet, par la satisfaction, la conservation et l’acquisition de nouveaux clients.

On peut mobiliser les Business Angels puis les fonds de capital-risque :

  • Les Business Angels sont des personnes physiques qui investissent directement une partie de leur patrimoine personnel.
  • Les fonds de Capital Risque sont eux gérés par des professionnels de l’investissement, le plus souvent pour le compte d’institutions.

Deux types de ressources sont amenées par ces investisseurs : des ressources financières mais surtout des ressources cognitives à même de contribuer à la réussite du projet entrepreneurial. Les Business Angels investissent dans les phases plus en amont que les fonds de Capital Risque.

Cette approche linéaire est essentiellement utile en phase de maturation et d’incubation car elle permet de hiérarchiser les actions à mener.

Face à la liste pléthorique des tâches que doit mener chaque entrepreneur, disposer d’une aide à la décision est fort pertinent. Les outils permettent d’aider les projets à se focaliser sur deux points particulièrement critiques, à savoir la construction de la solution et la recherche d’un marché solvable.

Il est intéressant d’utiliser cette cartographie pour mener des évaluations avec les porteurs de projet. Plus que de savoir si le projet a franchi une étape (stagegate / milestone), c’est la confrontation des points de vue qui est intéressante car si le porteur de projet dispose d’informations plus précises, il manque de recul quant à son projet et l’environnement dans lequel il s’inscrit. Les deux outils sont donc particulièrement adaptées à l’évaluation d’un projet et plus encore, pour son accompagnement dans la durée.

Les outils ont moins d’intérêt en phase d’accélération

car à ce stade, c’est bien davantage l’exécution et l’opérationnel qui comptent (recrutement, installation dans des locaux pérennes, développement commercial, …).

En conclusion, les référentiels établis par les praticiens fournissent un support méthodologique intéressant et rapidement opérationnel. Les outils que l’on peut construire sur ces bases, permettent une évaluation objective d’une situation et surtout facilitent le dialogue avec le chef de projet. Cependant, ils présentent des limites. S’ils sont puissants pour hiérarchiser les actions à mener, ils sont peu aidants ni pour explorer un champ d’innovation ni pour concevoir le produit.

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