Cette norme de management va-t-elle devenir le « système d’exploitation » de l’innovation ?
Ou simplement une norme de plus que les entreprises utiliseront peu ?
Design Thinking, Lean Startup, Stage-Gate, Agile, TRIZ, Blue Ocean, Jobs To Be Done… Les méthodes d’innovation ne manquent pas.
Mais que se passe-t-il lorsqu’on arrête de les comparer comme si elles étaient concurrentes ?
Une cartographie différente fait apparaître quelque chose d’inattendu : la plupart occupent une fonction précise – idéation, développement, stratégie, modèle économique, amélioration – alors qu’une case reste largement inoccupée : celle du système de gouvernance capable de les articuler.
C’est précisément là qu’ISO 56001 pourrait changer de statut.
Pas une méthode de plus. Pas un concurrent de Design Thinking ou de Lean Startup. Un méta-cadre capable de leur donner un langage commun.
Mais cette hypothèse résiste-t-elle vraiment à l’analyse ?
Deux axes nécessaires avant de positionner quoi que ce soit
Comparer des démarches aussi hétérogènes que Design Thinking, Stage-Gate ou ISO 56001 sur un seul critère « est-ce que ça marche ? » ne mène nulle part.
Ce ne sont tout simplement pas des concurrents au même niveau.
Pour commencer à comparer ce qui est comparable, il faut au minimum deux axes :
- Le niveau : système de gouvernance — on gouverne l’organisation → stratégie/portefeuille — on arbitre des choix → conduite de projet/processus — on exécute → outil ponctuel — on résout un problème précis.
- L’objet traité : stratégie et arbitrage, idéation/cadrage du problème, développement/exécution, modèle économique, organisation/écosystème, mesure.
Cette distinction change complètement la lecture du paysage.
Les démarches bien documentées, par famille
Stratégie et portefeuille
- Blue Ocean Strategy – Kim & Mauborgne, 2005 : construction d’espaces de marché non disputés.
- Three Horizons Model – Baghai, Coley & White / McKinsey, 1999 : équilibrage du portefeuille dans le temps.
- Innovation Ambition Matrix – Nagji & Tuff, HBR, 2012 : répartition cœur / adjacent / transformationnel.
Cadrage et idéation – front-end
- Design Thinking – IDEO, Stanford d.school, formalisé dans les années 2000 : approche centrée utilisateur.
- Théorie C-K – Concept-Knowledge – Hatchuel & Weil, Mines ParisTech, 2003 : théorie du raisonnement de conception, distinguant l’espace des concepts de celui des connaissances.
- Jobs To Be Done – Christensen et al. : cadrage du besoin par la tâche à accomplir.
- TRIZ – Altshuller, ex-URSS, années 1950 : résolution inventive systématique de problèmes techniques.
- Effectuation – Sarasvathy, 2001 : logique de décision entrepreneuriale fondée sur les moyens disponibles plutôt que sur un objectif prédéfini.
Développement et exécution
- Stage-Gate – Cooper, 1986 : processus séquentiel à jalons de décision.
- Lean Startup – Ries, 2011 : apprentissage validé, MVP, boucle construire–mesurer–apprendre.
- Agile / Scrum : itération courte et incréments livrables.
- Design Sprint – Knapp / Google Ventures, 2016 : prototypage-validation en temps contraint.
Modèle économique
- Business Model Canvas / Value Proposition Canvas — Osterwalder & Pigneur.
- Discovery-Driven Planning — McGrath & MacMillan, 1995 : planification par hypothèses testables en contexte incertain.
Organisation et écosystème
- Open Innovation — Chesbrough, 2003 : porosité des frontières de R&D.
- Organisation ambidextre — O’Reilly & Tushman : séparation structurelle entre exploitation et exploration.
Mesure et amélioration continue
- OKR — Objectives & Key Results — Intel / Google : pilotage d’objectifs, non spécifique à l’innovation.
- Toyota Kata — Rother, 2009 : routines d’amélioration continue, dans la filiation du Lean.
Carte de positionnement – niveau d’intervention et objet traité
| Niveau | Stratégie / arbitrage | Idéation / cadrage | Développement | Modèle économique | Organisation | Mesure |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Système de gouvernance | — | — | — | — | — | ISO 56001 |
| Stratégie / portefeuille | Blue Ocean, Three Horizons, Innovation Ambition Matrix | C-K (en amont) | — | — | Open Innovation, ambidextrie | — |
| Processus / conduite | — | Design Thinking | Stage-Gate, Lean Startup, Agile, Design Sprint | Discovery-Driven Planning | — | Toyota Kata |
| Outil ponctuel | — | TRIZ, JTBD | — | Business Model Canvas | — | OKR |
Ce que montre cette carte
La quasi-totalité des démarches connues occupent une case processus ou outil.
Une seule case reste largement vide : celle du système de gouvernance.
Et c’est là que la discussion devient intéressante.
ISO 56001 n’apparaît plus comme une méthode supplémentaire dans une longue liste. Elle occupe potentiellement un autre niveau.
ISO 56001 comme méta-cadre
ISO 56001 est construite sur la structure-cadre commune à toutes les normes de système de management : contexte → leadership → planification → support → réalisation → évaluation des performances → amélioration.
Or cette structure ne dit jamais comment générer des concepts, développer une solution ou explorer un modèle économique.
Elle exige plutôt qu’un processus existe, soit piloté, ressourcé et évalué. C’est une différence fondamentale.
ISO 56002, le guide qui accompagne ISO 56001, va jusqu’à citer, en annexe informative, des exemples d’outils existants sans jamais en imposer un seul.
Autrement dit : ISO 56001 ne cherche pas nécessairement à remplacer les méthodes existantes. Elle peut leur fournir un logement.
Où les démarches viennent-elles s’arrimer dans ISO 56001 ?
Si ISO 56001 constitue un méta-cadre, on peut alors tenter une expérience simple : prendre les principales démarches existantes et regarder où elles pourraient naturellement venir s’arrimer dans la structure de la norme.
| Clause ISO 56001 | Démarches qui s’y logent naturellement |
|---|---|
| 4. Contexte de l’organisme | Open Innovation, ambidextrie organisationnelle |
| 5. Leadership | Blue Ocean Strategy, Innovation Ambition Matrix |
| 6. Planification | Three Horizons – Business Model Canvas |
| 7. Support | Peu de méthode dédiée |
| 8. Réalisation / identification d’opportunités | Design Thinking, JTBD |
| 8. Réalisation / création de concepts | TRIZ |
| 8. Réalisation / validation / développement | Lean Startup, Stage-Gate, Agile, Design Sprint, Discovery-Driven Planning |
| 9. Évaluation des performances | OKR, ISO 56008 |
| 10. Amélioration | Toyota Kata |
La réserve : deux démarches résistent au rangement
Deux démarches sont particulièrement intéressantes parce qu’elles résistent précisément à cette logique de classement : C-K theory et l’Effectuation.
Ce ne sont pas simplement des méthodes que l’on exécute à une étape précise d’un processus.
Ce sont des théories du raisonnement qui peuvent opérer simultanément à plusieurs niveaux.
La logique effectuale peut, par exemple, gouverner aussi bien un choix stratégique relevant de la clause 6 que la conduite d’un projet relevant de la clause 8.
Les forcer dans une seule case du tableau serait donc un contresens.
Mais cette limite est instructive.
Elle rappelle que le méta-cadre fonctionne très bien comme système de coordonnées pour situer des activités, mais moins bien comme grille d’appartenance exclusive pour des théories transversales.
Alors, quelle pourrait être la place d’ISO 56001 dans 10 ans ?
Probablement ni celle d’une méthode concurrente de Design Thinking ou de Lean Startup.
Et probablement pas non plus celle d’un simple totem qu’on affiche sans effet réel.
Le scénario le plus intéressant est ailleurs : ISO 56001 pourrait devenir une couche de gouvernance commune.
Un rôle comparable, par certains aspects, à celui joué par ISO 9001 vis-à-vis du Lean, du Six Sigma ou du SPC dans le domaine de la qualité.
La norme ne fabrique rien elle-même. Elle ne remplace pas les outils. Elle ne choisit pas la méthode à la place des équipes.
Mais elle peut fournir :
- un langage commun ;
- une structure de management ;
- des mécanismes de pilotage et d’évaluation ;
- un cadre d’audit ;
- et surtout, un point d’ancrage permettant de faire coexister des méthodes hétérogènes.
Autrement dit : la norme pourrait ne pas être « une méthode d’innovation » mais le cadre dans lequel plusieurs méthodes d’innovation peuvent fonctionner ensemble.
Et si c’était précisément là que se trouvait sa véritable valeur ?
Et si le vrai sujet n’était pas ISO 56001… mais ce qu’on attend d’une norme ?
ISO 56001 ne va probablement pas remplacer Design Thinking, Lean Startup, Stage-Gate, Agile ou les dizaines d’autres démarches qui font aujourd’hui le paysage de l’innovation.
Une norme qui chercherait à imposer sa propre méthode d’innovation serait probablement condamnée à devenir obsolète. Une norme qui permet aux organisations de faire coexister, piloter et évaluer des méthodes différentes pourrait, au contraire, devenir une infrastructure durable.
Si ISO 56001 devient effectivement le « système d’exploitation » de l’innovation, qui décidera des applications que l’on y installe ?
Car une chose est certaine : la norme peut fournir le cadre. Elle ne choisira jamais à votre place comment innover.
Et c’est peut-être là que commence le véritable débat.
ISO 56001 est-elle en train de devenir le système de gouvernance qui manquait à l’innovation ?
Ou sommes-nous simplement en train de construire une nouvelle couche normative autour de pratiques qui fonctionnaient déjà très bien sans elle ?
Le débat est ouvert.
