L’ambidextrie comme management de l’innovation

Organisations ambidextres

Comme présenté dans le billet précédent Exploitation et exploration, le dilemme de l’innovation, associer exploitation et exploration peut être source de tensions. Pourtant certaines entreprises réussissent et créent même des synergies entre ces deux activités.

Elles auraient même intérêt à le faire puisque certaines études montrent que le choix de l’une seule de ces stratégies conduit à une plus faible performance et à un risque supérieur d’échec à long terme.

En effet, certains auteurs – Levinthal et March – concluent que le succès à long terme nécessite :

  • des activités d’exploitation pour assurer la viabilité actuelle et
  • des activités d’exploration pour la viabilité future.

François Miquet-Marty, dans les Secrets de croissance, parle même « d’empire révolutionnaire » pour justifier qu’à l’origine de toute réussite, il y a souvent un « révolutionnaire », c’est-à-dire un entrepreneur porteur d’une idée forte, à contre-courant. Mais que cette idée de départ a besoin d’un empire pour la développer, la disséminer et la développer.

Aujourd’hui, il faut que les empires mènent des révolutions permanentes.

Il faut donc des organisations innovantes ambidextres

Cette combinaison, qui porte le nom d’ambidextrie, définit la capacité d’innovation duale : gérer et faire coexister :

  • les innovations d’exploitation, rentables et
  • les innovations d’exploration, plus risquées.

En pratique, les entreprises mettent en œuvre l’ambidextrie de 3 façons différentes :

  1. L’ambidextrie structurelle

C’est la séparation physique de l’exploitation et de l’exploration, dans des organisations différentes et spécialisées d’une même entreprise, comme par exemple la mise en place de start-up internes ou le développement de l’intrapreneuriat.

  • Avantages : des modes de management adaptés à chaque type peuvent être mis en place.
  • Inconvénients : des moyens et ressources importants sont nécessaires, les apprentissages réciproques sont difficiles et l’exploration peut être victime du syndrome de la tour d’ivoire.
  1. L’ambidextrie contextuelle

Elle repose sur la séparation des activités d’exploitation et d’exploration en différents « projets », au sein de la même organisation. Les entreprises gèrent alors des activités plus ou moins exploratoires, à plus ou moins long terme, comme le cas du temps alloué de Google.

  • Avantages : modèle plus adapté aux PME, il permet à l’exploration d’être moins déconnectée du marché.
  • Inconvénients : Le court terme (l’exploitation) prend le pas sur le long terme et il est difficile pour les salariés de travailler simultanément sur les deux activités.
  1. L’ambidextrie de réseau

Enfin, la séparation des activités d’exploitation et d’exploration dans des entités différentes relève d’une ambidextrie de réseau. Les activités d’exploitation et d’exploration sont ici conduites par des organisations différentes et complémentaires, comme par exemple dans le cas de l’innovation ouverte.

  • Avantages : c’est un modèle d’organisation le moins coûteux pour mener les deux activités. De plus, il permet à l’entreprise de multiplier les connaissances, en s’appuyant sur celles de ces partenaires.
  • Inconvénients : il est toujours très difficile de manager cette relation partenariale, d’autant qu’il existe un risque de défiance concurrentielle

Si la séparation de ces 3 formes d’organisation de l’ambidextrie a le mérite de la clarté, elle ne règle pas un problème essentiel : séparer les structures ne suffit pas, il faut organiser les articulations avec l’existant.

Et votre entreprise, quelle type d’innovation duale pratique-t-elle ?

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