Les entreprises possèdent énormément d’informations à propos de leurs clients et pourtant, leurs processus d’innovation sont loin d’être efficaces. Quelle entreprise ne risque pas d’être disruptée demain ?
Ce billet précise les stratégies d’innovation de rupture en se basant sur l’approche « job to be done », développée par Clayton Christensen.
Pour Christensen, en se focalisant trop sur les profils clients et la recherche de corrélation entre les données, les entreprises négligent ce que le client cherche à résoudre, le problème au cœur de sa démarche.
Il s’agit du job to be done, les attentes profondes du client, les services à rendre pour satisfaire un besoin, dans une circonstance bien particulière.
Nous achetons un produit / service pour qu’il nous rende un service et réponde ainsi à un besoin bien spécifique. Per exemple, on achète le journal pour des raisons différentes :
- Pour lire dans le train
- Pour suivre l’actualité de son joueur de tennis
- Pour se tenir au courant des dernièrs informations politiques
- Pour creuser un dossier de fond
- …
Chacun de ces besoins correspond à un « job to be done » …
… Job to be done que l’on aura du mal à identifier avec des analyses marketing classiques (focus groups, segmentations démographiques, psychologiques et recherche de corrélations).
Un moyen d’obtenir ces informations est l’interview qualitatif, tout autant avec des personnes ayant acheté le produit / service que d’autres qui y ont renoncé. Le point est de comprendre comment les personnes ont progressivement pris leurs décisions (d’achat ou de refus).
De plus, chercher les besoins à satisfaire permet d’aller plus loin que de chercher les problèmes à résoudre. Car un besoin inconscient ne sera jamais décrit comme un problème à résoudre … puisqu’il est encore latent.
Finalement, cela conduit à se poser 5 questions :
- Quelles sont les attentes de mes clients, leurs « jobs-to-be-done » ?
- Que disent les personnes qui ont décidé de ne pas acheter le produit, quel a été leur processus de prise de décision ?
- Quelles sont les frustrations des clients (des jobs-to-be-done négatifs)
- Quelles sont les solutions que les clients ont dû « bricoler* » pour obtenir le service attendu ?
- Quels usages supplémentaires (non prévus initialement) ont inventé les clients ?
* Un exemple de bricolage, en photo … il semble qu’un garde-boue facile à installer pourrait intéresser cet utilisateur
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Une fois que les attentes des clients sont parfaitement comprises, il devient possible de travailler sur des innovations de rupture
En effet, lorsqu’une entreprise est installée sur un marché, elle aura tendance à améliorer ses produits / services, pour répondre aux besoins des clients majoritaires et augmenter sa rentabilité … en utilisant les outils classiques du marketing.
Avec des produits améliorés, l’entreprise consolide sa domination … pendant quelques temps, car en étant focalisés sur ses clients et ses produits, l’entreprise ne voit pas que certains acteurs sont en train de mettre en place d’autres stratégies, car eux se concentrent sur les jobs to be done.
Car parmi les clients actuels, certains n’utilisent pas toutes les fonctionnalités du produit / service.
Ils seraient même intéressés par une offre réduite plus simple, moins chère, c’est-à-dire low-cost. C’est une stratégie de contournement par le bas. Logan, Easy jet sont des exemples de ces stratégies.
Enfin, la stratégie de rupture se focalise sur des besoins nouveaux ou non remplis par les solutions actuelles.
C’est la bascule vers de nouveaux usages qui crée un nouveau marché.
Aujourd’hui, les pharmacies disposent d’un monopole pour la délivrance des médicaments … Lorsque ceci sera libéralisé :
- allez-vous continuer à faire la queue, subir l’humeur des pharmaciens et devoir revenir pour des produits manquants (expérience vécue !) ou
- allez-vous scanner votre ordonnance (via smartphone) et attendre les produits chez vous ?
Bien entendu, ce sont sur les nouveaux marchés que les nouveaux acteurs se positionnent (Tesla pour l’automobile), alors que les acteurs traditionnels se cantonnent à leurs clients et donc à leurs marchés.
Ceci amène souvent à remonter d’un niveau : plutôt que de vouloir transformer la banque (telle qu’on la connait aujourd’hui), la stratégie de rupture consiste à se poser la question des services financiers (de demain). Idem pour l’automobile vs. la mobilité.
Il y a donc trois stratégies d’innovation :
- incrémentale, celle des acteurs dominants et des outils classiques du marketing
- de contournement par le bas
- de rupture, qui vise à proposer quelque chose de nouveau
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Enfin, cet article présente les stratégies possibles face à une innovation de rupture.
L’approche Job to be done vous donne des moyens supplémentaires pour choisir votre stratégie d’innovation.
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