3 auteurs de la société de conseil Innosight – Scott Anthony, David Duncan, and Pontus Siren – présentent dans Harvard Business Review – December 2014 une approche extrêmement pragmatique pour démarrer une expérience en matière d’innovation.

Votre prochaine mission est de mettre en place une démarche d’innovation au sein de votre entreprise ? Ceci est pour vous !

Le Lean innovation, où comment démarrer rapidement une démarche innovation

Le “minimum viable innovation system”, que je qualifie ici de Lean innovation, permet de démarrer et d’obtenir en 90 jours des premiers résultats.

Avec peu d’investissement, sans aucun recrutement, il est possible de rendre l’innovation plus systématique et plus stratégique. C’est tentant, non ?

Le lien entre agilité et innovation

L’agilité, concept qui vient à l’origine de l’informatique, se propage aujourd’hui  à bien d’autres domaines.

Une notion de base de l’agilité est le Minimum Viable Product. Le Minimum Viable Product, c’est le produit fabriqué à partir du plus petit groupe de fonctionnalités qui rend déjà un service de valeur au client.

Inutile de s’épuiser à fabriquer un produit parfait, exhaustif ! On sait par exemple que 60% des fonctionnalités d’une application informatique ne sont jamais utilisées !

Les principes de base de l’innovation agile

Les auteurs de l’article font explicitement référence au Minimum Viable Product puisqu’ils introduisent la notion de MVIS, pour Minimum Viable Innovation System.

Pour eux, l’idée est donc de trouver le chemin entre :

• L’innovation ad-hoc, c’est-à-dire spontanée, informelle, aléatoire … l’innovation par hasard.
• L’innovation élaborée, maitrisée, systématique, et à grande échelle …

Cette option, c’est donc le Système Minimum et Viable d’Innovation, qui vise une entreprise à démarrer une fonction innovation, qui soit fiable et focalisée sur les priorités stratégiques.

Pour les auteurs, il convient de distinguer l’innovation cœur de métier et l’innovation de nouvelle croissance :

• L’innovation « cœur de métier » se réfère à tout ce qui permet d’élargir le business model actuel.
• L’innovation de « nouvelle croissance », elle vise à acquérir de nouveaux clients, nouveaux marchés, bref changer de business model.

Sans cette distinction, le risque est double :

• Sous-estimer la contribution de l’innovation « cœur de métier », celle que l’on appelle parfois innovation continue, incrémentale, organique
• Sur-estimer la promesse de l’innovation « nouvelle croissance » et exiger d’elle un retour sur investissement trop rapide.

Décider de la répartition de ses efforts

Il est donc nécessaire d’estimer la répartition des efforts à consacrer entre ces deux grandes familles d’innovation.

Comment ? Estimer ce que les produits/services actuels de l’entreprise fourniront comme chiffre d’affaire/profits dans les 5 années à venir. Et comparer avec les objectifs de l’entreprise sur la même période.

Plus l’écart est grand, plus il faudra se focaliser sur l’innovation « nouvelle croissance », et plus il faudra déterminer quelques grandes catégories d’innovation.

Mais de façon encore plus percutante, plus les domaines d’innovation seront éloignés du cœur de métier et plus ils iront à l’encontre des processus et systèmes en place.

Comment faire ? La suite dans le prochain billet

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