Les méthodes classiques de gestion de projet ne sont pas adaptées aux situations d’exploration

Vouloir appliquer les méthodes classiques de gestion de projets aux projets d’exploration conduit à l’échec

Tout d’abord, reprenons la notion de « projet d’exploration par les caractéristiques suivantes (Sylvain Lenfle) :

  • C’est un projet émergent et stratégiquement ambigu. Le projet divise l’entreprise et crée des clivages, des oppositions. Certains défendent ardemment le projet tandis que d’autres ne veulent pas en entendre parler
  • C’est un projet qui nait de façon proactive de la part de l’entreprise, au sens où il n’y a pas de de demande précise d’un client
  • Il est difficile de spécifier le résultat attendu. Est-ce que le projet doit aboutir à un produit, un concept, de nouvelles connaissances ? Tout ceci n’est pas clair car l’on est dans l’inconnu le plus absolu
  • Le projet implique d’acquérir de nouvelles connaissances, qui ne sont pas nécessairement des connaissances technologiques. Le projet conduit à devoir explorer un nouvel espace de conception
  • Le projet se trouve dans un conflit temporel : urgence masquée, multiplicité d’horizons temporels, …

Finalement, l’on se trouve en exploration lorsqu’on est dans l’incertitude, où l’on découvre au fur et à mesure de l’avancement des difficultés supplémentaires insoupçonnées au départ, et bien souvent, de façon exponentielle. On ouvre une porte … qui ouvre sur 10 autres. Bref, le monde de l’émergence.

L’effet de fixation, c’est lorsqu’à une question, 80% des gens tombent sur les mêmes solutions déjà connues et restent coincés dans ce mode de pensée.

Exemple : quelles sont les solutions pour empêcher qu’un œuf lancé de 10 mètres de haut ne se casse en arrivant au sol ? Solution en fin d’article.

En management de projet, il y a un effet de fixation vis-à-vis du management de projets lorsque l’on considère que l’on peut gérer tout projet en mode PMI (Project Management Institute), c’est-à-dire avec un cahier des charges, des jalons de validation, un planning, des livrables pré-définis.

En exploration, on est dans la découverte, dans l’inconnu. Donc il est illusoire de vouloir fixer un planning à l’avance ou identifier des livrables. Le cahier des charges qui est d’habitude le point de départ de la planification est au contraire le point d’arrivée de l’exploration.

La gestion classique de projet est bien trop rigide et ne permet aucune flexibilité. Une fois le projet approuvé, impossible de le modifier. Et en fait, plus les revues d’avancement sont nombreuses, objectives, rigoureuses et plus l’exploration est susceptible d’échouer.

En général, on ne réfléchit pas assez à la possibilité d’une variété dans les méthodes de gestion de projet.

Le projet n’est pas qu’une situation où l’on a des connaissances stabilisées au départ, un cahier des charges établi pour de bon au début et une suite de contrôles par la suite.

Pour Jean-Pierre Boutinet, un projet est un « mode d’anticipation opératoire », qui permet d’imaginer les chemins possibles entre la volonté de départ, les contraintes et les résultats que l’on obtenir en chemin.

Pour Christophe Löch, le projet est un « processus d’apprentissage par l’expérimentation ».

Et vous, quelles méthodes de gestion de projet utilisez-vous pour vos projets d’exploration ?

Solution :

  1. L’effet de fixation, c’est de proposer d’installer un parachute sur l’œuf ou un tapis au sol.
  2. Solutions plus rarement évoquées : congeler l’œuf, dresser un animal capable de rattraper l’œuf pendant la chute
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