Les résultats du terrain valident l’intérêt d’un dispositif d’évaluation des projets innovants

Les projets innovants ont cette particularité d’évoluer dans l’inconnu et l’incertitude, sans que la destination ne soit connue à priori. De ce fait, comment est-il possible d’en mesurer les résultats ?

Cet article fait partie d’une série qui se propose de présenter les méthodes d’évaluation des projets innovants. Les cas d’application les plus immédiats sont les suivants :

  • Intrapreneuriat
  • Pilotage d’une innovation
  • Coaching d’une équipe innovante
  • Arbitrage d’un portefeuille de projets
  • Audit de projet

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Le travail sur le terrain (jettez un oeil à ce billet qui devrait vous intéresser) a permis de mettre en œuvre un dispositif auprès de plusieurs projets accueillis au sein d’un incubateur.

Ce billet traite des enseignements qui en sont issus.

Le dispositif permet de discriminer les entreprises selon leur niveau d’avancement

Prenons le cas de deux projets arrivés à la même période dans l’incubateur. Le dispositif révèle qu’ils n’ont pas parcouru le même chemin puisque leur évaluation consolidée montre des notes distinctes. De plus, le profil de ces deux entreprises, mesuré par des notes obtenues sur chaque axe, révèle également des différences entre elles.

Un autre projet fait apparaître un écart important entre les valeurs maximale et minimale obtenues sur chaque axe, ce qui met en avant un profil particulièrement hétérogène.

La richesse de l’arborescence apparaît comme critère indispensable à l’évaluation d’un projet innovant

Les critères V2OR Variété-Valeur-Originalité-Robustesse – plus d’info ici ont clairement aidé à évaluer le cheminement de conception innovante.

Il faut préciser que le travail préalable de formalisation de l’arborescence C-K – plus d’info ici est en soi une étape d’évaluation du projet innovant puisqu’il permet de retracer les voies suivies et abandonnées, ainsi que les connaissances mobilisées et celles à acquérir. C’est une façon rapide et visuelle de calculer des ratios, comme par exemple le taux des pistes développées par rapport à celles laissées de côté, de mesurer la variété et l’originalité des concepts, et in fine, d’esquisser le profil de l’entreprise (focalisation, exploration, …).

L’introduction systématique d’un dominant design permet à la fois de mesurer le degré de rupture avec l’existant et de pousser la réflexion de l’entreprise lors de l’élaboration de l’arborescence.

L’évaluation de la richesse de l’arborescence du travail de conception est donc clairement indispensable à l’évaluation du projet innovant.

L’étude menée confirme les prédictions issues de la littérature vis-à-vis de la capacité du projet à intéresser un nombre croissant d’alliés hétérogènes

La quantité et l’hétérogénéité des acteurs avec lesquels l’entreprise tisse des relations augmentent les chances que des relations mutuellement bénéfiques puissent se tisser et conduire à des effets positifs pour l’entreprise.

La littérature avait déjà prévu cette situation : « Cette réflexion sur l’usage et les finalités du futur produit amène l’équipe à élargir le nombre de parties prenantes considérées, puis à engager une relation avec certains de ces acteurs » (Bertheau et Garel. 2015. Déterminer la valeur de l’innovation en train de se faire, c’est aussi et déjà innover).

C’est également à travers ces échanges que des bénéficiaires potentiels – c’est-à-dire des clients – peuvent interagir avec l’entreprise et esquisser le modèle d’affaires de l’entreprise. Car dans le cas d’un projet innovant, le modèle d’affaires est bien une conséquence d’actions auprès de bénéficiaires potentiels et non pas le point de départ rigide d’actions de prospection.

Là encore, la littérature confirme cette observation du terrain : « Que le sort d’un projet dépende des alliances qu’il permet et des intérêts qu’il mobilise, explique pourquoi aucun critère, aucun algorithme ne permettent d’assurer à priori le succès. Plutôt que de rationalité des décisions, il faut parler de l’agrégation d’intérêts qu’elles sont ou non capables de produire. L’innovation c’est l’art d’intéresser un nombre croissant d’alliés qui vous rendent de plus en plus fort » (Akrich, Callon, et Latour. 1988. A quoi tient le succès des innovations ? 1 : L’art de l’intéressement; 2 : Le choix des porte-parole)

L’évaluation de la quantité et de la diversité des alliés du projet est un autre critère nécessaire à l’évaluation du projet innovant.

Le pilotage actif des ressources disponibles influence directement la durée de vue du projet

Le travail sur le terrain apporte une précision quant à la place jouée par le modèle d’affaires. Si la raison d’être de la jeune entreprise innovante est d’explorer plusieurs pistes pour trouver son business plan, cela ne peut pas s’affranchir d’une gestion plus court-terme des ressources disponibles, humaines bien entendu et surtout financières.

Le travail d’innovation s’apparente bien davantage à une activité régulière de levée de fonds qu’au seul développement d’une nouvelle technologie ou la présentation d’un business model. La trésorerie est un juge sans pitié de la possibilité de l’entreprise à prolonger ses efforts.

L’évaluation de la capacité de l’entreprise à anticiper son besoin en ressources et à en gérer la consommation est un critère incontournable à l’évaluation du projet innovant.

L’impact d’un projet innovant sur les individus, les idées et les connaissances est primordial

Les évaluations réalisées sur le terrain valident l’importance de l’acquisition des connaissances et la quasi-impossibilité pour un projet innovant d’aboutir à une saturation des connaissances.

Cela peut être le cas théoriquement sur quelques poches de connaissances mais un projet innovant est un tout mobilisant conjointement un nombre impressionnant de connaissances.

Cette remarque confirme plusieurs travaux académiques :

  • « Ce pourrait également être un nouvel argument pour les auteurs qui proposent de considérer l’entreprise comme un processeur de connaissances » (Bertheau et Garel. 2015)
  • « La gestion des connaissances devient alors un enjeux stratégique pour ces projets innovants » (Chanal. 2011. Business Models dans l’innovation, pratiques et méthodes).

Et si cela se comprend aisément dans la perspective de la construction du produit ou du service, le projet entrepreneurial introduit bien de nouvelles notions (financement, gestion, management, légal, …) qui sont à acquérir par les quelques porteurs du projet. Une tâche d’une ampleur bien plus gigantesque en réalité que celle esquissée par les textes académiques.

L’impact d’un projet innovant sur les individus, les idées et les connaissances est donc clair. Il l’est moins sur les produits et les capacités de l’entreprise. Cette notion théorique, parfaitement pertinente dans les grands groupes ou dans des structures bien établies, fait moins de sens pour une entreprise dans ces premiers mois, dont les efforts sont orientés vers la production du premier et parfois unique produit. De nombreux concepts sont explorés et écartés mais il est peu évident pour une structure aux moyens limités de pouvoir les réutiliser pour d’autres produits.

L’évaluation de l’impact d’un projet innovant sur les individus, les idées et connaissances doit donc faire partie de la panoplie des critères d’évaluation.


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