Decock Benoit

La transformation d’entreprise, un retour d’expérience de Benoit Decock

Pour cet article, innovecteur a donné la parole à un directeur Business Transformation de groupes internationaux. Écoutez ou lisez son message !

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Benoit Decock

Benoît Decock exerce depuis 7 ans des postes à hautes responsabilités en Business Transformation dans des entreprises majeures dans le secteur de la Santé.

Plus tôt dans sa carrière, il a été membre du comité exécutif de la filiale française d’un grand groupe international. Aujourd’hui, il est membre du Leadership Team d’une Business Unit d’une autre multinationale.

Au travers de ces expériences, il a piloté des démarches de transformation et d’amélioration des performances dans les domaines Marketing et Commercial. Il a également supervisé le déploiement d’applications informatiques de grande ampleur dans le domaine informatique.

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Au menu de ce témoignage, plusieurs messages importants sont à retenir.

Tout d’abord, l’importance de l’accélération du monde actuel, qui rend nécessaire et rapide les évolutions de l’entreprise aujourd’hui. Par ailleurs, le leadership du dirigeant d’entreprise est le facteur essentiel de la réussite de la transformation, un leadership éclairé qui doit savoir s’appuyer sur son équipe Transformation pour faire le lien avec les équipes et activer et maintenir l’accélération.

Concernant l’outillage, les démarches de résolution de problème, simples en apparence, sont terriblement efficaces à condition d’être menées de manière systématique et avec discipline.

Quant aux équipes, l’accent doit être mis sur les profils acteurs, naturellement à l’aise avec les évolutions et en phase avec le rythme des changements à opérer. Les profils plus en retrait ou en opposition avec les nouvelles tendances devront être gérées de façon assumée et transparente pour ne pas entraver pas le bon déroulement du programme de Transformation.

La transformation d’entreprise, de quoi parle-t-on ? (0’55 »)

Pourquoi parle-t-on de transformation ? Pourquoi est-ce si important, voire vital aujourd’hui ?

C’est une question plutôt simple en réalité. C’est la combinaison d’un phénomène très ancien et d’un autre beaucoup plus moderne. L’un est lié à la vie, l’autre à la technologie.

Bref, si je devais définir la transformation en 2 mots, ce serait évolution et accélération. L’évolution est empruntée à Darwin, théorie applicable en tout point au monde de l’entreprise : ‘si tu ne changes pas, tu meurs’. L’accélération vient de l’informatisation et de la mondialisation qui s’auto-stimulent et créent le meilleur comme le pire, à des vitesses dépassant parfois notre entendement.

Être conscient de devoir évoluer est une chose, être conscient de la vitesse à laquelle il faut le faire en est une autre. L’enjeu prioritaire à considérer, c’est le délai de mise en œuvre de la transformation qui est lié à la culture d’entreprise, à son inertie, à sa gouvernance, à sa maturité, à ses hommes et à ses femmes à tous les niveaux de l’organisation. Il n’est pas rare de voir s’allonger l’agenda de la transformation qui demande bien plus de temps et d’efforts qu’un CEO n’en accorderait dans sa première intension.

Une fois la transformation bien définie, essentiellement au niveau de la stratégie, tout l’enjeu consiste à changer l’ensemble de l’organisation, pour s’aligner sur une vision et un modèle, tout en conservant les forces de l’entreprise. C’est un peu la nuance entre le Change Management et la Transformation : l’un est plus orienté process/procédures/département quand l’autre vise la stratégie et l’organisation dans son ensemble.

Enfin, il faut voir la transformation comme un outil généraliste. Le besoin de transformation repose souvent sur un besoin de croissance ou de positionnement plus fort sur un marché, national ou mondial.

Pour soutenir ce besoin, la plupart des entreprises ont lancé leur transformation ‘digitale’ (06’35 »), qui fait bien évidemment partie de la transformation, mais qui n’en est qu’une modalité particulière, ne garantissant en rien le succès futur. Je préfère parler d’une transformation digitale nécessaire mais pas suffisante.

Le leader, une vision au service de la transformation (10’00)

Le leader est celui qui doit mettre en œuvre la nouvelle vague, et surtout le nouveau rythme à l’entreprise.

Il doit définir la vision, la vivre à tout instant, aussi bien devant ses équipes que devant ses pairs (comité exécutif, conseil d’administration, etc.). Il doit donc avoir le charisme adéquat en plus d’être un visionnaire crédible capable de communiquer à tous les niveaux de l’organisation.

Il doit aussi mener les hommes et démontrer une forte autorité en étant vigilant sur les dimensions sociales (surtout en Europe). On ne parle pas ici de start-up ou micro-entreprise qui bénéficient d’un « micro-climat social ».  Le leader doit tenir dans la durée, tout en faisant accélérer l’entreprise : le lièvre qui court le marathon, en quelque sorte.

Même fort de toutes ces qualités, le leader ne peut être seul. Il a besoin d’accompagnement (17’00) : des traducteurs de sa vision, de ses idées, des exécuteurs de la stratégie, des ambassadeurs, des observateurs du terrain, des éléments motivateurs et aussi des contradicteurs qui sont plutôt les bienvenus, contrairement à ce que l’on pourrait penser.

Le leader éclairé aura l’humilité de chercher à s’encadrer pour réussir sa transformation.  Celui qui penserait « la transformation n’est que du bon sens après tout ! » a sans doute raison, mais risque de rater sa transformation avec potentiellement des conséquences collatérales énormes, autant sur l’entreprise, que les équipes et que le leader lui-même. Ce serait une erreur de penser que toutes et tous sont immédiatement alignés sur la vision, la stratégie et la transformation (comme le permettrait le champs magnétique d’un aimant). Pire encore, tous ne partagent pas le même sens de l’urgence qui doit se révéler au niveau équipe plutôt qu’au niveau individuel. La gestion du temps est subtile, le rythme doit être élevé tout en laissant le temps aux équipes d’adhérer à la Transformation.   

En résumé, l’entreprise qui stagne ou qui est en perte de vitesse doit lancer sa transformation en trouvant le leader approprié qui devra savoir s’encadrer des catalyseurs de la transformation.

Le terme catalyseur est tout particulièrement approprié non seulement parce qu’il s’agit d’une réorientation de l’entreprise mais aussi parce qu’on parle de chimie entre le dirigeant et le leader de la Transformation qui s’engagent tous deux sur des sujets conséquents et à long terme.

Les moyens à mettre en place (21’15 »)

Si je me permettais une analogie, je dirais que la transformation, c’est une recette de cuisine.

Il faut les ingrédients (les ressources), les outils (les processus), le savoir-faire (les compétences) et un zest de génie. On prend le tout et on en tire le maximum tout en documentant, analysant et améliorant au rythme le plus poussé que l’entreprise peut le permettre. Le nappage de génie vient souvent s’ajouter naturellement, car il est déjà présent dans l’entreprise, et la transformation favorise son expression, plus souvent, plus facilement.

La transformation va permettre de détecter et de s’attaquer aux problèmes, mais des vrais problèmes, ceux qui comptent vraiment, ceux qui vous empêchent de dormir la nuit.

On applique alors la méthodologie de résolution de problème (24’45 ») : ultra-classique, on l’apprend sur les bancs de l’école et on fait en moyenne une formation tous les 2 ou 3 ans. Mais il est extrêmement rare de la voir appliquer de A à Z. Cela reste une incompréhension, car le concept est plutôt simple même si la mise en place  : identification précise du problème, équipe compétente, travail sur l’écart réalité constatée / objectif souhaité, causes potentielles, moulinette data crunching-paretos, 5 pourquoi, expérimentation des actions correctives et suivi des contre-mesures. 

D’expérience, les étapes qui bloquent le plus souvent sont l’absence de données, ou plutôt l’absence de culture de données et l’analyse ‘5 pourquoi’ qui demandent là encore des données en plus de la connaissance des processus (réels et non pas imaginés depuis un bureau au siège). Il faut ajouter à cela que cette approche nécessite un temps non négligeable, des expérimentations, des changements. La patience et la persistance requises sont rarement là et c’est sans doute ce qui explique la difficulté à aller au bout.

Pour compléter cette méthodologie problem solving, il ne reste plus qu’à mettre en oeuvre le daily management, ce tableau de bord « Smart » qui vous donne en quasi direct la température sur vos principaux indicateurs de performance, choisis bien en amont du processus pour détecter au plus tôt la dérive et d’apporter les corrections suffisamment tôt pour éviter d’avoir à constater les dégâts. La maîtrise de ces 2 méthodologies ne requiert que quelques jours de formation, mais une pratique intense et continue. On apprend à chaque expérience. Et beaucoup de discipline. Un seul mot clé : discipline.

Les équipes pour réussir de manière pérenne (34’45 »)

La pérennité de la transformation ne sera garantie qu’à la condition de devenir culturelle, dans l’ADN de l’entreprise. L’esprit transformation, c’est d’oser rendre les problèmes visibles, les caractériser avec des données et les affronter avec beaucoup de discipline.

Si le souffle doit venir d’abord des leaders et du top management, le feu doit ensuite s’étendre à chaque strate de management jusqu’à embraser la totalité de l’entreprise.  Le leader de la Transformation fait ce lien avec les managers. C’est la clé du succès.

Comment le fait-il ? Je pense que chacun aura son style. Pour ma part, je suis très dans l’opérationnel, que je connaisse le métier ou non, car je ne ressens pas le besoin d’être un expert pour aider un manager dans son domaine. Un peu comme un coach, à ceci près que je fais avec, je ne me contente pas de guider ou conseiller. Cela permet de créer la confiance plus rapidement, c’est un choix personnel parce que j’aime le relationnel par-dessus tout, et il apporte tellement ! Je parlais plus haut de l’alchimie nécessaire avec le leader de l’organisation.

En ce qui me concerne, cela s’applique aussi avec les managers. J’apprends en aidant. Cela montre aussi que les méthodologies ne sont pas que théoriques, celui qui les prône les explique et les applique. Pour moi, c’est un investissement plutôt agréable et bénéfique qui permet de gagner du temps et de construire un réseau d’ambassadeurs à court/moyen terme. Le leader de la transformation qui reste collé à son CEO/Président est un suspect dangereux (et il y en a, malheureusement).

Autre véritable atout pour parvenir à embarquer à bord de la Transformation : célébrer systématiquement les victoires, petites et grandes, et bien sûr, faire preuve de reconnaissance (40’00 »). Pour moi, la reconnaissance est au croisement de la bienveillance et de l’estime respective entre donneur et receveur. C’est donc beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît et il ne peut s’agir d’une initiative unilatérale. La reconnaissance nourrit le besoin de reconnaissance, lui-même nourri par la confiance et la responsabilisation.

Entre le top management et les équipes, les managers doivent être confortés dans leur rôle complexe d’ambassadeurs. Les managers ont la responsabilité de déployer la transformation, de la réaliser de manière opérationnelle tout en gérant l’ensemble de son équipe, promoteurs comme détracteurs. Le courage sera, dans quelques cas, de devoir se passer des ‘ralentisseurs’.

S’agissant de l’entreprise en tant que société dans son ensemble, en matière d’apprentissage collectif, je vois 3 niveaux (45’30 ») :

1. Tout d’abord les apprentissages liés aux méthodes de résolution de problème et de daily management, qui, par leur diffusion large, créent un langage commun et in fine des réflexes au sein de l’entreprise

2. Ensuite, des apprentissages liés au changement culturel et aux nouvelles pratiques managériales

3. Enfin, les apprentissages spécifiques, davantage liés au(x) business model(s) visé(s) par l’entreprise (secteur d’activité, produits, distribution, …)


Pour en savoir plus

Sur la stratégie innovation : https://innovecteur.com/category/strategie-innovation/

Sur la conduite du changement : https://innovecteur.com/2020/01/15/pour-votre-demarche-innovation-appuyez-vous-sur-la-conduite-du-changement/