L’innovation d’exploration

Dans ce billet, voici 3 facteurs de succès à considérer pour l’innovation d’exploration :

  1. Définir pour qui travaille l’innovation d’exploration
  2. Laissez les explorateurs tranquilles
  3. Anticiper le départ des explorateurs

Pour rappel, voici un billet sur l’innovation d’exploration : Exploitation et exploration, le dilemme de l’innovation

Explorer, une facette de l’innovation

Définir pour qui travaille l’innovation d’exploration

La valeur ajoutée de l’innovation d’exploration est de défricher des terrains trop risqués pour les métiers classiques de l’entreprise, qui eux sont organisés pour exploiter. A condition de disposer d’une vraie liberté d’action, qui doit se traduire par un rattachement à une entité disposant d’une réelle légitimité. Car il est probable que l’innovation d’exploration entrera tôt ou tard en opposition avec l’exploitation.

Procter & Gamble a mis en place un programme d’innovation ouverte dès 2001, sur le principe de la porte ouverte aux échanges d’innovations. Ce dispositif d’innovation, appelé « Connect & Develop » fait partie du département Global Business Development (GBD), qui est rattaché directement au Chief Finance Officer (et non pas au responsable de la R&D).

Cf. billet sur l’innovation ouverte.

Pernod Ricard – cf. billet sur l’innovation collaborative – a par exemple donné mission à une cellule indépendante de « tuer » l’entreprise, c’est-à-dire de devenir son concurrent le plus redoutable. En effet, plutôt que d’être tué par un concurrent, autant demander à ses équipes de trouver les marchés de demain !

Laissez les explorateurs tranquilles 

Souvent il est tentant de vouloir imposer un processus d’innovation « maison », afin de (se) donner une impression de maitrise et de contrôle. Grave erreur !

La meilleure chose à faire est de demander aux explorateurs qu’ils proposent eux-mêmes leurs critères d’évaluation à leur instance de rattachement. Il y aura déblocage de budget s’il y a accord.

Pratique responsabilisante, particulièrement adaptée à l’innovation, imprévisible par nature et donc rarement conforme à un processus linéaire. En effet, l’innovation d’exploration ne pourra jamais garantir un résultat (financier, part de marché). Au contraire, son rôle est d’expérimenter autant que possible pour que chaque tentative soit une mine d’information pour l’entreprise.

L’objectif raisonnable de l’exploration n’est pas de réussir, c’est de trouver les voies sans issue, pour qu’un jour, l’on trouve la porte ouverte !

Anticiper le départ des explorateurs

Il est très probable qu’en adoptant un processus d’innovation d’exploration, des opportunités apparaitront mais ne pourront pas être poursuivies par l’entreprise, pour des divergences de stratégie, d’incapacité à investir, … Si les personnes qui ont travaillé sur un projet prometteur ne peuvent pas le poursuivre, elles risquent fort de quitter l’entreprise et créer leur propre structure.

C’est exactement ce qui s’est passé pour le PARC (Palo Alto Research Center) de Rank Xerox. Ce centre de recherches a été extrêmement fécond (idées, brevets) mais Rank Xerox, qui n’a pas su / voulu exploiter l’entièreté des trouvailles, a indirectement fait le bonheur de nombreux créateurs d’entreprises ex-salariés de l’entreprise.

Il est donc nécessaire d’anticiper le départ de ses collaborateurs, pour prévoir le transfert de propriété intellectuelle, l’investissement de l’entreprise dans la startup, le support qu’apportera l’entreprise lors du démarrage (techniquement, industriellement), l’aide financière apportée par l’entreprise pour aider les ex-salariés.

L’entreprise pourrait même prévoir une clause de re-engagement, si le projet échoue. Car le retour d’ex-salariés sera riche d’enseignements, pour l’entreprise car ils reviendront avec de plus grandes compétences !

Comment se positionne votre entreprise par rapport à l’innovation d’exploration ?

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