Le billet précédent a présenté les réactions vouées à l’échec que les entreprises mettent en oeuvre face à une innovation de rupture.

Ce billet propose quelques pistes pour réagir face à une disruption, identifier les opportunités et même construire une nouvelle stratégie de conquête.

On commet souvent l’erreur de répondre à une rupture émergente par la montée en gamme

Dans un marché concurrentiel, on a tendance à améliorer les produits / services, ajouter des fonctionnalités… car ils améliorent les marges de l’entreprise. Mais en même temps, les coûts de structure de l’entreprise augmentent naturellement.

On parle alors d’innovation continue, qui se fait sans remettre en cause le business model de l’entreprise. Et même une innovation radicale, si elle s’insère dans le business model, sera intégrée par l’entreprise (ex. : les opérateurs téléphoniques fixes ont digéré relativement facilement le passage à la téléphonie mobile, même si la technologie a été transformée).

Or la montée en gamme ne correspond qu’à une seule catégorie : vos clients actuels qui effectivement en demandent toujours plus pour moins cher.

Cependant, avec seulement l’innovation continue, les entreprises se distancent peu à peu d’une partie de ses clients. C’est le cas si le coût du produit est trop élevé ou si les produits deviennent trop complexes.

De nouveaux acteurs de type low-cost peuvent donc se positionner, en proposant une gamme épurée largement moins chère.

Et les entreprises qui n’auront pas réussi à être crédibles sur le haut de gamme se retrouveront coincées au milieu, entre le premium et le low cost. Bref, les inconvénients sans les avantages.

Certaines entreprises réussissent à introduire dans leur gamme une offre low cost.

C’est le cas de Renault avec la création de la Logan. Mais dans une structure distincte et indépendante, loin du siège et des processus habituels. Renault a su donc concilier exploitation de son business classique (Renault) et nouveau / disruptif (Dacia).

En effet, pour qu’une entreprise se profile « low-cost », elle doit revoir : 

• Ses ressources : il ne suffit pas de proposer un prix bas, il faut surtout proposer un produit adapté à cette cible, qui optimise la réponse face aux besoins essentiels
• Ses processus : travailler pour une nouvelle cible est évidemment un challenge pour une entreprise. Elle se retrouve comme une start-up explorant un nouveau marché, le niveau d’incertitude est haut
• Ses critères de performance : lorsqu’on s’attaque au low-cost alors que ce n’était pas le cas, l’entreprise risque de brouiller son image, son positionnement

Au-delà de l’approche low-cost, l’entreprise doit identifier les non-clients, pour pouvoir leur proposer une offre en totale rupture

Un non-client c’est une catégorie d’acteurs qui n’achète aucun produit, ni à l’entreprise, ni aux concurrents : ils ne sont simplement pas intéressés.

Les principales raisons du désintérêt des non-consommateurs :

• Le prix trop élevé
• La complexité du produit / service, le rendant inaccessible au grand public
• Le difficile accès au produit / service (par exemple sa distribution trop sélective, sa visibilité trop faible)
• Les conditions d’utilisation du produit / service trop restrictives, trop exigeantes
• L’insatisfaction des clients d’une façon générale

Par contre, si on leur propose un produit / service équipé de nouvelles caractéristiques il est possible que cela crée de nouveaux usages.

D’autres tendances peuvent également contribuer à transformer des non-consommateurs en clients potentiels :

• La redistribution du travail (à des fournisseurs, aux clients eux-mêmes, dématérialisation des activités autrefois manuelles), qui a un impact sur les coûts
• L’automatisation (logiciels, robots, intelligence artificielle, …), qui a un impact sur la qualité rendue et le prix
• La consolidation du marché, ce qui simplifie grandement l’accès au produit / service (consolidation par le rapprochement d’acteurs, simplification par des plates-formes web jouant le rôle d’intermédiaire entre les acteurs … et comparant les offres proposées). Exemples-types : les sites de vente comme Amazon, Ebay, le Bon Coin, … qui réunissent sous une même bannière un grand nombre de produits / services et finissent par être plus connus que les fabricants eux-mêmes
• L’approche « Plateforme ». Ce qui consiste à organiser une plateforme pour qu’elle soit extensible par un réseau d’acteurs (eco-système), extérieur à l’entreprise. Exemple type : IPhone est la plateforme, c’est l’écosystème qui complète la plateforme, en développant des applications voulues par les utilisateurs et créant ainsi une appétence pour la plateforme

La difficulté, c’est que l’entreprise ne connait pas ces non-clients (puisqu’elle mène des études poussées auprès de ses clients actuels).

Un véritable travail de découverte et d’exploration serait nécessaire. Et dans ce cas, disposer des attentes exprimées est insuffisant : il faut accéder à leurs besoins non exprimés et probablement inconnus d’eux-mêmes.

Cette approche permet aux non-clients de le devenir. Car la rupture va apporter une solution à laquelle ils vont fortement adhérer.

Une innovation de rupture, ce n’est pas la même chose qu’avant en mieux. C’est quelque chose de radicalement différent !

Voir à ce sujet ce billet sur l’empathie

Ce billet consacré au job-to-be-done devrait également vous intéresser

Plusieurs critères peuvent venir disrupter votre activité actuelle

1. Evolution de la règlementation, notamment l’ouverture d’un marché autrefois réservé à quelques acteurs. C’est le cas pour le transport de passagers sur rail, par exemple.

Et ce qui va avec ce changement, ce sont les critères que vont privilégier les clients. Jusque-là, ils n’avaient pas le choix et se voyaient donc imposés les critères du fournisseur (souvent performance technique, parfois satisfaction client … mais rarement le prix). Or, si le client considère le produit / service comme une commodité où le prix est un facteur déterminant. C’est le cas pour la fourniture d’accès internet par exemple.

2. Baisse forte des coûts de production

Les nouveaux acteurs peuvent se permettre de proposer des produits / services à des coûts beaucoup plus bas que les acteurs traditionnels (Ex : Easyjet et le low cost, Free dans la téléphonie, …).

3. Amélioration de la productivité par le développement d’outils

Qu’est-ce qu’a permis de faire YouTube ? Que tout le monde devienne producteur de petits films ! Bien entendu, le niveau de qualité est inégal et souvent inférieur à celui que proposeraient de véritables professionnels. Mais cet outil gratuit est tellement simple qu’il répond bien souvent de façon suffisante aux besoins d’amateurs ou de passionnés d’un sujet en particulier…. Qui n’auraient jamais payé les services d’un professionnel.

YouTube n’a pas remplacé les professionnels de la production audio-visuelle. Ce marché existe encore bel et bien. Mais YouTube a permis à des non-consommateurs d’accéder à cette activité. Et la disruption est bien là : toucher de nouveaux consommateurs, pour de nouveaux besoins.

4. Transformations numériques et l’exploitation des données

Quel secteur n’est pas impacté par le digital ?

Et si les clients font entièrement confiance aux nouveaux acteurs, ils le font moins facilement avec les anciens. Tout le monde accepte les conditions de Facebook et lui donne gratuitement un très grand nombre de données personnelles et en même temps, on refuse cette possibilité aux acteurs classiques (dont l’Etat, par exemple à qui on interdit de rapprocher des données disponibles dans les fichiers de plusieurs de leurs services …)

5. Du central au local

Il est de plus en plus facile de produire localement : de l’énergie par exemple avec des panneaux solaires, des produits avec des imprimantes 3D, … Ce qui transforme complètement les business models des entreprises classiques qui ont tout misé sur des usines centralisées, destinées à produire massivement. La moindre baisse de production impacte directement leur rentabilité, du fait de frais fixes très hauts.

Mais pour aller vers des non-clients, l’entreprise se doit de changer

Nokia, par exemple, savait tout à fait que le logiciel allait devenir de plus en plus important pour ses téléphones … et avait même recruté des programmeurs pour cela. Mais sans succès.

Probablement car c’était avant tout une entreprise focalisé sur le matériel, qui certes utilisait un logiciel. Le problème, c’est que l’iPhone a créé une rupture : le téléphone est désormais une plateforme logicielle, avec autour du matériel. Et Nokia ne disposait pas de cette nouvelle culture.

Le passage de l’un à l’autre aurait nécessité un changement de culture tellement profond que l’entreprise n’a pas réussi à le faire.

Les ruptures remettent en cause les marchés des acteurs classiques. Mais de façon plus importante, ils cassent les business models sur lesquels ils avaient prospéré bâti leur identité.

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