Manager un projet d’innovation comme un projet classique, avec sa liste des tâches et des séquences, son planning d’avancement, … c’est courir le risque d’échouer à cause d’une trop grande rigidité de la planification initiale.

En fait, on a besoin d’organiser le projet de façon à laisser chaque acteur le plus agile et le plus autonome possible … dans le cadre de l’objectif final collectif à atteindre.

C’est tout l’objet de ce billet.

La gestion classique d’un projet présente des limites incompatibles avec l’innovation

Innover, c’est garder des capacités d’exploration en se laissant des possibilités d’arriver au résultat visé par des raccourcis ou des chemins alternatifs. Ce n’est donc surtout pas de rester coincé par un cheminement que l’on aurait pu bâtir au départ.

En mode classique, on construit au départ un scénario idéal des tâches

Scénario que l’on fige pour toute la durée du projet, sans réelle remise en cause en cours de route, ni questionnement de la cible à atteindre.

Par peur d’échouer, on a même tendance à ajouter une couche supplémentaire de « gestion des risques du projet », additionnant encore quelques actions supplémentaires …

La « to do list » risque de vous conduire à la situation « to be lost » !

Et c’est surtout s’empêcher de s’adapter ou de modifier le projet … donc d’innover.

Pour piloter avec succès un projet d’innovation, il faut au contraire favoriser l’émergence d’intérêts collectifs et individuels

Et pour cela, il faut permettre aux participants de produire du sens, pour eux-mêmes. Et pour cela, « La stratégie du projet latéral » de Bruno César et Olivier D’Herbemont apporte des éclairages intéressants.

Pour construire des intérêts collectifs et individuels, on doit « reconcevoir » le projet en tenant compte des acteurs. Faire varier la formulation du projet peut conduire à l’adhésion plus forte des acteurs.

On appelle « projet latéral » une nouvelle formulation du projet qui tient compte des remarques ou des besoins exprimés par les acteurs du projet.

Cette approche ne vise pas à imposer le même projet, même reformulé par les acteurs. Au contraire, en permettant aux alliés du projet de formuler leur propre projet, on donne à l’ensemble une souplesse plus grande qu’en essayant à tout prix d’obtenir un consensus sur un projet unique.

Pour s’assurer de l’adhésion des acteurs, il faut reconcevoir et reformuler le projet initial avec eux

Parfois, cela impliquera de reformuler PLUSIEURS projets latéraux dont la somme garantit la réalisation du projet d’origine plutôt que de tenter d’exprimer un seul projet latéral qui conviendra à tout le monde.

Par exemple, si le projet initial concerne la massification des achats dans la grande distribution, on pourrait imaginer de travailler sur 3 projets latéraux concomitants :

• La mobilisation des chefs de rayon sur le redéveloppement du métier « analyse des ventes »
• La mobilisation des acheteurs de la centrale sur la notion de « service aux magasins »
• L’installation d’un réseau performant entre siège, plates-formes et magasins

Le projet initial (massification des achats dans la grande distribution) aura donc, pour chaque population, un enjeu propre à les intéresser et les séduire.

Finalement, manager un projet d’innovation, c’est avant tout  produire du sens, c’est-à-dire accepter de discuter collectivement du « pourquoi »

Le « pourquoi » porte le sens, l’ambition et l’intention du projet et donne la plus grande autonomie aux acteurs, alors que les « quoi » et « comment » sont biens limitants.

• Quoi : les tâches à exécuter, les actions à mener (le moins d’autonomie)
• Comment : le processus, le chemin, la planification

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La suite dans le prochain billet : innover en manageant différemment les projets innovants

Ce billet, consacré à la gestion des projets innovants par les Talents, devrait vous intéresser.

Enfin, une méthode pour mettre en pratique le contenu de ce billet : C-K, l’approche pour l’innovation de rupture

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