Le billet précédent a présenté le changement de paradigme à opérer pour envisager différemment un projet d’innovation. Celui-ci donne les outils concrets pour en assurer la construction et le pilotage.

Piloter un projet d’innovation, c’est de focaliser l’équipe sur la vision du projet (le pourquoi)

C’est donc la finalité qui tire le projet, plutôt que la situation où les tâches / le planning pousseraient le projet.

Il s’agit donc de coacher les acteurs responsables du projet et de leur donner la liberté d’atteindre de leur propre façon la cible, tout en organisant la coordination et le partage d’information entre eux.

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Un enjeu décrit l’objectif à atteindre, sous forme de livrable

Un exemple d’illustration pour en comprendre aisément le sens :

• « rédiger un livre résistant, avec des recettes facilement accessibles » : formulation classiques, centrée sur les tâches à mener
• « un livre de recettes publié, en 3 langues, pas cher » : cette formulation oriente davantage vers la solution à atteindre, indépendamment de sa réalisation
• « 52 bonnes bouffes à préparer en moins de 30 min » : cette dernière formulation, plus ouverte permet à l’équipe projet d’explorer diverses pistes pouvant conduire à une innovation de rupture, puisqu’elle s’affranchit complétement de la focalisation sur les tâches

Les avantages à prévoir, dès le démarrage, un travail sur la formulation du projet sont nombreux et concernent essentiellement l’installation d’un cadre propice à l’innovation :

• Aller beaucoup plus loin que l’idée de départ
• Prendre du recul sur les attentes réelles du projet
• Elargir, ouvrir et se détacher des solutions immédiates

Quelques conseils pour parvenir à cadrer une discussion sur la formulation du projet :

• Lutter contre le réflexe naturel qui est de foncer sur les tâches et le contenu sans prendre de recul sur le pourquoi
• Utiliser des questions ouvertes :
  • Ca sert à quoi ?
  • À qui ?
  • Ca permet de faire quoi ?
  • Quels sont les critères de réussite ?
• Poser des questions « personnelles » au sponsor (sur ses motivations, ses attentes, …) permet également d’améliorer la formulation du projet

Une fois fixés et acceptés, l’enjeu final ne devrait pas bouger pendant la durée du projet.

Ensuite, il convient de décliner cet enjeu final en enjeux amont, nécessaires à la réalisation de l’enjeu final. Ces enjeux amont – 10 à 20 par projet – s’obtiennent de la même façon que l’enjeu final.

Chaque enjeu amont sera enfin choisi par un acteur, qui sera responsable de sa réalisation. Les revues d’avancement du projet permettront à chaque porteur d’enjeu de faire part de son impression quant à sa capacité à réaliser l’enjeu, dans les délais impartis. Ce partage d’information, en logique bienveillante, assurera la progression collective du projet.

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Ce billet, consacré à la prise de décision par consentement, sera également une aide précieuse dans l’animation des revues d’avancement.

A lire : Le « Manager Explorateur » de Frédéric Touvard

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