Résumé des billets précédents :

1. Répartir ses efforts, les bases du “MVIS – minimum viable innovation system”
2. Se focaliser sur quelques domaines prioritaires, comment sélectionner les 2-3 sujets prioritaires d’innovation
3. Former une petite équipe dédiée à l’innovation, faire travailler une équipe sur les thématiques d’innovation stratégiques

Je rappelle que ces billets s’inspirent de l’article de 3 auteurs, Scott Anthony, David Duncan, and Pontus Siren, paru dans Harvard Business Review.

Dans ce 4^ème billet, je présente la dernière étape, qui consiste à mettre en place un mécanisme de support aux projets d’innovation. Cette étape démarre une fois que les domaines prioritaires d’innovation ont été identifiés, soit J+50 par rapport à la chronologie des auteurs.

Comment gérer ses projets innovants grâce au Lean innovation

S’inspirer des pratiques des capital-risqueurs

Les capital-risqueurs apportent du capital, ainsi que leurs réseaux et expériences à la création et aux premières phases de développement d’entreprises innovantes ou de technologies considérées comme à fort potentiel de développement et de retour sur investissement. Ces sociétés sont capables de gérer l’incertitude d’une façon très adroite. Comment font-elles ?

Avoir un avis très tranché sur les choix d’investissement.

Dans le cadre du MVIS, ceci implique que chaque projet d’innovation soit porté par un membre du comité de direction. Un membre, un seul. Pas l’ensemble du comité de direction, ça ralentirait trop le projet.

Porté au sens « désiré ». C’est un projet auquel on doit croire personnellement. En y investissant soi-même quelques deniers ?

Distinguer le stratégique de l’opérationnel

Décider d’investir dans un projet nécessite de l’attention. Par contre, les décisions du quotidien doivent être celles de l’équipe porteuse du projet. L’équipe doit disposer d’un budget laissé à son entière responsabilité.

Être réactif

Pour des projets d’innovation, le fonctionnement budgétaire classique (cycle annuel, budget roulant, revue trimestrielle, …) n’est pas adapté.

Ce qu’il faut mettre en place, c’est :

• un mécanisme qui apporte de l’investissement lorsqu’une étape importante est franchie.
• mobilise les décideurs en 36 heures, lorsqu’une décision importante est à prendre.

Faire le lien avec le reste de l’entreprise

A ce stade, il importe de faire le lien entre l’équipe d’innovation et l’entreprise, par exemple par l’organisation d’un évènement consacré à l’innovation et aux premiers résultats obtenus.

C’est surtout l’occasion de dresser un premier bilan de l’expérience MVIS. Points forts, opportunités d’amélioration, leçons apprises, comment faire différemment ….

Le sujet de la reconnaissance est à traiter bien sûr.

De façon encore plus prioritaire, le droit à l’essai (notion personnelle qui me semble plus puissante que le droit à l’erreur) doit être discuté. Cacher ou craindre les erreurs sont les outils les plus puissants pour prolonger des projets sans intérêt (cf. billet « Former une petite équipe dédiée à l’innovation » sur les projets zombies) et tuer la capacité d’innovation.

C’est aussi le bon moment pour décrire les grands points du dispositif d’innovation : rythme, montant des investissements, … et revoir les processus de l’entreprise qui freinent l’innovation. Pourquoi ne pas profiter de cette expérience nouvelle pour remettre en cause d’anciennes pratiques ?

Également, il convient de désigner des ressources permanentes au sein des équipes, chargées par exemple de surveiller le marché, les clients, les opportunités nouvelles …

En 90 jours, ces 4 billets ont éclairé la mise en place, en 90 jours, d’un Système Minimum et Viable d’Innovation. Imparfait certes, mais bien opérationnel. C’était l’objectif.

Et vous, comment allez-vous vous en inspirer pour lancer des innovations de rupture ?

Vous avez aimé ce billet ?
Partagez-le pour le promouvoir.
C'est immédiat grâce aux boutons ci-dessous.
Merci d'avance.